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俗話說“打江山難，守江山更難”，如何打破富不過三代的魔咒，選定合適的接班人，這是當(dāng)今創(chuàng)一代民營企業(yè)家們不得不面對的現(xiàn)實難題。
在大多數(shù)企業(yè)家看來，將他們的希望和夢想、財富繼續(xù)實現(xiàn)的最好方式，就是將打下的江山傳給子女，并且一代一代地傳承下去。這種觀念不僅在有著5000年文化傳統(tǒng)的中國頗具普遍性，而且在世界范圍內(nèi)也幾乎通用。
如果沒有職業(yè)經(jīng)理人，也許創(chuàng)一代企業(yè)家們就不會有如何守江山的煩惱，大不了丟給自己的下一代，能守幾年是幾年，兒孫自有兒孫福。但現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)不再是工業(yè)革命早期那種小作坊的操作模式，激烈的市場競爭隨時可令一個規(guī)模龐大的企業(yè)一朝之間分崩離析，陷入無可挽回的境地。
是將企業(yè)交到自己的子女手中，讓他們子承父業(yè)，還是選定一名合適的職業(yè)經(jīng)理人，或用職業(yè)經(jīng)理人團隊管理企業(yè)？即將退隱的每一個民營企業(yè)家都要面臨這種抉擇。于是，在子女的才能與職業(yè)經(jīng)理人的能力、家族利益平衡之間，創(chuàng)一代企業(yè)家們紛紛給出了答案，選定了合適的接班人，確保企業(yè)能夠基業(yè)長青、永續(xù)下去。
新希望劉永好將接力棒交給了女兒劉暢，何享健退出美的集團時將重任留給了“外人”方洪波，馬云選定了陸兆禧作為接班人，碧桂園楊國強將其持有的股份悉數(shù)轉(zhuǎn)讓給女兒楊惠妍……
每一個企業(yè)家選定接班人時，必然經(jīng)過慎重的考慮和長期的觀察。方太集團原董事長茅理翔是最早有計劃培養(yǎng)接班人的企業(yè)家之一，對于方太的交接班計劃，茅理翔歸納為“帶三年、幫三年、看三年”三個階段，茅理翔用9年的時間，通過兩代人共同創(chuàng)業(yè)兼兒子茅忠群獨立創(chuàng)業(yè)，順利實現(xiàn)了企業(yè)交接班的計劃。
美的集團創(chuàng)始人何享健也是如此。自1992年加入美的的方洪波，歷經(jīng)市場推廣科科長、銷售公司總經(jīng)理、公司副總裁、董事局副主席和總裁等職，最終被何享健選定為美的接班人。“不用空降兵，女兒不接班。”這是今年4月初史玉柱談到接班人時提到的兩個標(biāo)準(zhǔn)，盡管他的接班人到目前還未定，但業(yè)內(nèi)判斷不是隨其打天下的“三元老”之一，就是身為巨人網(wǎng)絡(luò)副總裁的新生代力量紀(jì)學(xué)鋒或丁國強。
無論是子承父業(yè)還是職業(yè)經(jīng)理人接棒，創(chuàng)一代企業(yè)交接班均有一個共同的地方，就是接班人都在創(chuàng)業(yè)企業(yè)里經(jīng)歷了從基層至高層、從業(yè)務(wù)精英、技術(shù)精英到管理精英的鍛煉過程，這個過程實質(zhì)上是一個對企業(yè)文化認(rèn)知、發(fā)掘、錘煉并優(yōu)化的過程。缺乏這個過程，企業(yè)的交接班都難以順利地進行。諸多創(chuàng)一代企業(yè)家讓其子女從企業(yè)的基層做起，除鍛煉個人自身的經(jīng)營管理能力外，更重要的是令子女對企業(yè)文化傳承的接受，繼承財富并不是問題，繼承上一代的管理、經(jīng)驗、創(chuàng)新等才是最重要的。
曾有一個典型的案例，某創(chuàng)一代企業(yè)家欲打造百年老店，聘請了職業(yè)經(jīng)理人來打理，在經(jīng)過一段時間理念的沖突之后，最終還是決定培養(yǎng)下一代接班。這種情況的出現(xiàn)，不可否認(rèn)是企業(yè)文化傳承中出現(xiàn)了問題。
去年凈利逆市增長25%的華為，在業(yè)內(nèi)被談?wù)摫姸嗟牟⒉皇瞧浣?jīng)營理念、管理理念，而是其企業(yè)文化。任正非在談?wù)撊A為初期的發(fā)展時，自謙什么也不懂，不懂財務(wù)、不懂研發(fā)，在“華為成立之初，聽任各地"游擊隊長"們自由發(fā)揮”。至1997年后，華為內(nèi)部思想混亂，主義林立，頗似“春秋戰(zhàn)國”，但一部“華為基本法”后，從此開始形成了華為的企業(yè)文化。這也正是被業(yè)內(nèi)稱之為華為多年來長盛不衰的秘密。
道德傳家，十代以上，耕讀傳家次之，詩書傳家又次之，富貴傳家，不過三代。文化傳承是家族興旺的重中之重，對于一個企業(yè)來說，同樣也是如此。
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