都說“文化”是企業(yè)核心價值的表現(xiàn)形式之一，按理說像我們這類員工不過十幾名，產(chǎn)值未過千萬的“微型企業(yè)”苦逼“老板”，是沒有什么資歷與資格來談“企業(yè)文化”這么高大上的理論的。對！我也根本沒打算說什么高深的道理、顯擺諱莫如深的理論,我確實也沒有那個理論功底，我只是想談?wù)勏裎岬炔莞A層創(chuàng)辦的草臺班子,可以搞點什么樣的企業(yè)文化！我還是想結(jié)合我自己創(chuàng)業(yè)過程中的一些經(jīng)歷談?wù)�，以下觀點可能會引起爭議，僅代表我個人觀點,請謹(jǐn)慎參考。
在2009年4月我創(chuàng)辦了現(xiàn)在的公司：嘉興市美晨廣告策劃有限公司，開始了我的第三次創(chuàng)業(yè)。相對于第一、第二次的創(chuàng)業(yè)，此時我身邊多了二位兄弟一同與我搭伙創(chuàng)業(yè)：精于SEO優(yōu)化的小董哥（在《80后創(chuàng)業(yè)故事之：屢戰(zhàn)屢敗的那五年（鳳凰涅槃，創(chuàng)業(yè)再出發(fā)）》里提到過我這位兄弟），專于平面設(shè)計的小恩兄弟（一直都在幕后幫我做設(shè)計的一個好兄弟。），我們不是合伙,勝于合伙。我們在嘉興市中心的華庭街租了一間老舊寫字樓，60多平方，2000元/月，我這二個兄弟也在其中各出300元，以表示“搭伙”與“支持”之意。而正因為有了二位自家兄弟的“入伙”，掃去了我的后顧之憂。他們各自做著自己的生意，同時我又以“內(nèi)部分包，獨立結(jié)算”的方式把我最不擅長的技術(shù)與設(shè)計項目分包于他們，彼此抱團取曖，以作“權(quán)宜之計”。
由于之前的業(yè)務(wù)積累，和現(xiàn)在這種合作模式，一切看起來都得心應(yīng)手。只是畢竟我們只是屬于“搭伙”創(chuàng)業(yè)（在《80后創(chuàng)業(yè)故事之對草根創(chuàng)業(yè)者的一些忠告！》，我有說過關(guān)于搭伙的一些問題）所以當(dāng)我小恩兄弟過渡了最初業(yè)務(wù)原始積累的階段后，我也隨即招聘了自己的設(shè)計師,那也是美晨廣告的第一個員工。而我的小恩兄弟也由直接負責(zé)我的設(shè)計工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)我設(shè)計師的工作（對內(nèi)對外，我們統(tǒng)一的口徑是一起開的公司），而我因為有了自己的兵，可以把很多瑣碎的事(打字、處理圖片、客戶溝通、確認、上門溝通等等)一步步的移交給下屬了，把更多的精力騰出來開發(fā)客戶。半年后，我已經(jīng)陸續(xù)招聘了設(shè)計師、設(shè)計助理、客服等四人。而我也把自己原來的工作一項一項的分派下去，再進行細分，一直發(fā)展到5年后的今天的十幾名員工，其間除了三人因個人原因自動離職之外,人員沒流失過。（而我另外二個朋友在搭伙一年后就離開了我的公司,各自發(fā)展去了，我們也回到了單純的朋友關(guān)系了，定期不定期的私下聚會）很多員工已從剛進公司的實習(xí)生，成長為現(xiàn)在的為人夫/妻，為父/母了。關(guān)于美晨廣告的一些事，我以后會另外陸續(xù)寫一些文章來與各位分享,今天想說的正是結(jié)合我自己的公司團隊培養(yǎng)經(jīng)歷來談?wù)劜莞鶆?chuàng)業(yè)者的企業(yè)文化。
申明：以下觀點只針對像我等招人要想三天的(是否有足夠的業(yè)務(wù)支撐、是否能承受得起新進員工的工資和福利成本)小微草根企業(yè)而分享的，對于實力企業(yè)，權(quán)當(dāng)看笑話，因為我們確實不能與您的實力相比，我們每增加一分錢固定投入都要算半天，每招一名員工都要考慮許久。
一說到企業(yè)文化，很多人的腦海中可能是各種的福利待遇、活動比賽、拓展訓(xùn)練、游山玩水、出國培訓(xùn)......但對我等小微草根企業(yè)來說偶爾為之是沒有問題的，但若行成一種猶如制度般的“文化”加以長期執(zhí)行，恐怕也是有點力不從心，而且就這幾口人真搞起來也總覺得氛圍不足。所以我一直在想，即然企業(yè)文化如此重要，他是凝聚人心、培育忠心、鼓勵信心之法寶,那定不會只是此等條條款款的節(jié)目單,定有更深層次的“文化內(nèi)函”在其中。所以我一直在關(guān)注像我等小微企業(yè)如果找到適合自己企業(yè)的真正的文化。
一、我?guī)缀鯖]有招募過那些所謂的專業(yè)技術(shù)過硬、職業(yè)經(jīng)歷豐富、工作履歷完美的人才。一方面是因為當(dāng)初有二位兄弟輔佐，當(dāng)然另一方面是即使你吸納了這樣的人才,也會因為廟小容不下大神仙，而隨時流失。所以我一開始就采用了自己陪養(yǎng)的保守方式。因為在我看來，除非你是高科技公司(對專業(yè)要求比較高)或者高度依賴營銷的企業(yè)(要求有較強的市場開拓能力)，否則你要招募的人才最主要考量的就是“踏實”,在我理解中的“踏實”之意應(yīng)該是：肯學(xué)肯干、沉的下心、做的了事之人。用我們毛主席說的一句話：“世上最怕認真二字”。在我們公司尚小之時,讓我們的員工與我們一共成長,我們在學(xué),他們也在學(xué)。公司做大做強固然重要，但其根本在于扎實的團隊。德才兼?zhèn)渲�，沒有太多時間陪著你干耗著,唯一“潔白如紙”、“踏實如石”之人，才能與你一同學(xué)習(xí)，陪你一同進步，在你言傳身教之下,既能領(lǐng)會你的心意,也能繼承你的衣缽,是未來公司發(fā)展最不可撼動的股肱之臣。當(dāng)然這類員工你不能達到：招來即能用，用之即見效的目的，反而你不得不為此負出更多的時間與精力去言傳身教，得失之間，取舍自度。
二、很多公司招聘人員的方法是：同一時間、集中所有部門的崗位需求來一次大招聘，大培訓(xùn)、大比武。實際某個部門可能只需要一二人足矣，確會招募五個六個甚至更多人進來，而后花個一二個月再一個一個淘汰，直到留下認為最好的，有時甚至招個三五次才能定下最終的人選。而我是需要幾個就招幾個，基本不會多招一個，而且除非萬不得已,即使幾個部門同時缺人,也會按輕重緩急,分批次一個部門、一個部門的分時間段招募。原因有三：
1、一方面我必須要考慮人員成本（工資成本、辦公成本、培養(yǎng)人的精力成本、新添置的設(shè)備成本等等,如果你算不清楚,可以問財務(wù)�。坏钪饕倪�是我第一條所說的，我用人的重要考量標(biāo)準(zhǔn)就是“踏實”只要你確實具備所需職位的技能即可,至于精與不精那權(quán)憑你肯不肯學(xué)。因為關(guān)鍵崗位已有核心的人員存在，所以新人短時間內(nèi)并不需要挑大梁(見《80后創(chuàng)業(yè)故事之對草根創(chuàng)業(yè)者的一些忠告！》中關(guān)于創(chuàng)業(yè)初人員配置要求的相關(guān)說明)，只要能沉下心來學(xué)習(xí)即可。
2、就目前而言，屬于80后的老者，85后的壯年與90后的主力同臺唱戲之時，如果一下子招募過多，新員工之間有可能因自我感覺“位卑權(quán)輕”、“無話語權(quán)”、“不安全感”等原因而形成一個獨立的小圈子自我保護起來，無法融入公司的環(huán)境，若期間公司老人再給他們一種“怠慢”、“不重視”、“隨意使喚”的不當(dāng)回事的感覺，加上若新人中又有個把特能攛掇之人,那很可能形成“勝利大逃亡”的局面。就如很多工廠在招聘工人的時候，都會招盡招不同地域的員工是一個道理。
3、我個人認為,雖說眾里挑一、末尾淘汰這種“競職”模式對公司看似能有足夠的時間來選人、用人。但對新進員工造成了一種很強烈的不安全感，有些人在試用之時會竭盡所能表現(xiàn)自己，一旦正試錄用就如拿到大學(xué)錄取通知書一般,又真正回歸到自己的本性；而有些本來很被看好的人才，因為無法預(yù)知結(jié)果,又不想白白浪費時間，所以在試用之時可能就已經(jīng)開始了投簡再面試的動作了，所以考察效果確實也會大打折扣。所以與其這樣,不如我們也來個提前儲備，并且把好招聘第一關(guān)：在預(yù)期公司的發(fā)展或計劃人員更替的提前下先行招聘，招“可培養(yǎng)”之人，從基層干起，給自己足夠的考核時間，也給你的新員工機會，他即在做事，所以也無從浪費成本之說。在此種情況下，你給傳達給他的意思是“只要你干的好，就能留下來”，而不是“別人比你好，你就得走人”，他即能安心工作，也就能看“清楚”一個人。把一次招聘多人改為多次招聘、每次招聘一個，或許你只招聘了一次就成了呢！別指望能招到專家級優(yōu)秀人才，這么好的才能，會屈就于你公司嗎?
三、如果你們不是一家像“保險公司”一樣，天天要派一大堆人去“掃街”的營銷型公司，最好不要會山會海的開個不停，天天唱國歌，日日開晨。一共就這十幾二十號人，有那么多會要開？他們不煩，你也煩的好不好！信息大爆炸時代，網(wǎng)絡(luò)高度發(fā)達，那些所謂的“成功學(xué)”“洗腦功”已經(jīng)被汰淘了�，F(xiàn)在講的是體驗經(jīng)濟，何謂體驗：員工用心為客戶服務(wù)，客戶能感受到你們公司的誠意，信任你們，給你們訂單，這就是體驗。別再用狼文化把你的員工一個個的都陪養(yǎng)成急功近利之人，好像不爭個前三名，在公司呆著就沒面子，一年不賺個寶馬奔馳就不能算個成功人士一樣,卻不知,你的這種理念讓你的員工時時回在自我反省中(我到底行不行)、日日活在不安全感之下（再出不來業(yè)務(wù)就要被公司開除了），而殊不知這種一邊急功近利的開發(fā)業(yè)務(wù)（勢必各種無法兌現(xiàn)的承諾、各種忽悠）一邊失在不斷的流失老客戶的經(jīng)營模式是把自己做死的節(jié)湊。若是如此，員工與公司維系的紐帶就將變的非常之脆弱，一旦公司有風(fēng)吹草動,員工必人心渙散、絕然離去。這樣的例子太多了。現(xiàn)如今營銷途徑眾多，應(yīng)該讓你的員工調(diào)整心態(tài)。用心服務(wù)好你的老客戶、努力延伸你的服務(wù)深度、拓寬你的服務(wù)廣度，讓你的員工能真正能擔(dān)得起“專家”這個稱謂。盡量把開大會換成小范圍溝通，能真正傾聽員工的心聲，讓你的員工有種被重視的感覺，真正能培養(yǎng)和教會員工賴以生存的一計之長，即給你的員工一種安全感，也給你的客戶一種可托付的信任感。否則你要那么多話務(wù)員，掃街斗士就能把公司做大做強?
四、盡量給你的員工一個更寬廣的晉升空間，可以是職位上的，可以是工作技術(shù)上的。日積月累之后會對這份工作產(chǎn)生厭倦甚至恐懼感，如果你無法幫他解決這個問題，那時他的唯一選擇就是離開。這對于你來說，你損失的不止是一名員工，那是你多年培養(yǎng)的心血，甚至是動搖了團隊的軍心；對于他而言，更是出賣了這么多年的青春換來了銀行卡里那少的可憐的存款,而且之前所學(xué)再無他用，從此之后,他又要重頭學(xué)起。當(dāng)然還有一種情況那是你更頭痛的，那就是拉起隊伍自己干，這也很正常，反正在你這里也就干這個，出來自己干也就干這個，沒有什么分別！所以當(dāng)你的團隊在不斷擴充、你的公司在不斷壯大、你的實力在不斷增加時，也要給你的員工分享他們?yōu)橹冻銮啻汉秃顾疄楣緞?chuàng)造效益而應(yīng)得的紅利。所謂“一將功成萬骨枯”的悲壯故事最好還是讓他寫進歷史吧。所以你最好能制定一個分階段提升與晉級的方案，制定一個針對不同資歷、不同能力、不同特長的員工的培養(yǎng)計劃，讓忠誠、骨干能退居二線，既表彰他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I，為公司更高一層次的需求服務(wù)，又能讓他們有精力將自己的經(jīng)驗一代代復(fù)制下去（而且能一同分享成果），同時也為了更好的保護你的公司（這個你懂的）。此實在是三贏局面:公司有更富實戰(zhàn)經(jīng)驗的忠誠骨干,員工有更穩(wěn)定的工作與收入,客戶有更專業(yè)的服務(wù)。如果你說，我們公司目前沒有那么多職位和工種可以安排怎么辦？那只能說明，要么你對骨干的定義才過淺顯,要么是你公司的發(fā)展前途太過暗淡,你得好好反省了! |
