股權(quán)激勵(lì)，繞不開的話題
正略鈞策管理咨詢：我國(guó)連鎖超市行業(yè)多年以來一直保持著兩位數(shù)的高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但受全球零售巨頭在歐美市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑影響，加速了零售巨頭們?cè)谥袊?guó)擴(kuò)張的步伐，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)集中度日漸提高，核心經(jīng)營(yíng)管理人才成為“搶手貨”，連鎖超市企業(yè)對(duì)人力資本的擁有與潛能開發(fā)水平已經(jīng)成為影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素之一。
人才競(jìng)爭(zhēng)的核心和實(shí)質(zhì)是機(jī)制與制度的較量，不管企業(yè)是主動(dòng)分享企業(yè)價(jià)值增值的收益，還是被動(dòng)的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)的需要，實(shí)施了以核心人才為主要激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)激勵(lì)，始終是一個(gè)繞不開的話題。
本土連鎖超市企業(yè)人人樂近期出現(xiàn)的高管團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩與半年業(yè)績(jī)不佳，雖然兩者之間未必有直接的關(guān)聯(lián)，但是，以人人樂為代表的“家族”連鎖超市，如果不在股權(quán)激勵(lì)方面有所調(diào)整，核心團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)動(dòng)蕩可能是很難避免的。
首先要理順家族與企業(yè)的關(guān)系
但是，對(duì)于家族企業(yè)而言，其治理機(jī)制又有一定的特殊性，家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)無法脫離家族對(duì)企業(yè)的影響，家族始終會(huì)是企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力與企業(yè)治理的重要影響力量，僅僅就股權(quán)激勵(lì)來談股權(quán)激勵(lì)，是不全面的。
以人人樂為例，從其股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，何金明家族通過浩明投資、眾樂通實(shí)業(yè)以及人人樂咨詢三家公司整體控股人人樂的股份，達(dá)到了75%，也就是說，人人樂除了25%的公眾持股外，其余75%的股權(quán)全部攥在董事長(zhǎng)一家人手中，何金明家族對(duì)于企業(yè)擁有絕對(duì)的控制權(quán)。而據(jù)相關(guān)報(bào)道稱，人人樂之所以一直沒能實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，很有可能是受董事長(zhǎng)一家人的利益糾紛影響。
因此，理順家族與企業(yè)的關(guān)系是完善家族企業(yè)治理機(jī)制的核心，家族企業(yè)治理機(jī)制的完善至少要從三個(gè)方面體現(xiàn)：
（1）企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)變：要從純粹的家族控制轉(zhuǎn)變?yōu)橥鈦淼慕?jīng)理人在企業(yè)控制中起著重要作用；企業(yè)所有人與經(jīng)理人之間應(yīng)始終維持一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡，股東對(duì)企業(yè)絕對(duì)的控制或者經(jīng)理人主導(dǎo)都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)偏離最有航道，導(dǎo)致行為與目標(biāo)偏差。
（2）建立規(guī)范完善的現(xiàn)代企業(yè)制度：需要完善“法治”，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)的組織形式與管理體系應(yīng)滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要，家族成員應(yīng)自覺推行現(xiàn)代企業(yè)制度，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度。
（3）建立激勵(lì)約束機(jī)制：職業(yè)經(jīng)理人責(zé)權(quán)對(duì)等，信息透明，家族不能越級(jí)管理，健全完善經(jīng)營(yíng)監(jiān)督體系。
理順委托與代理的關(guān)系，實(shí)施有效股權(quán)激勵(lì)
企業(yè)治理關(guān)系的委托代理理論認(rèn)為：企業(yè)所有人為經(jīng)營(yíng)委托人，經(jīng)理人為經(jīng)營(yíng)代理人。前者始終是以實(shí)現(xiàn)盈利以及持續(xù)實(shí)現(xiàn)盈利為最高目標(biāo)，而對(duì)于經(jīng)營(yíng)代理人來說，是以一定時(shí)期內(nèi)個(gè)人利益最大化為目標(biāo)。本質(zhì)上，兩者的目標(biāo)是決然不同的，基本利益面的分歧是始終存在的。
因此，不能寄希望于經(jīng)理人的較高的忠誠(chéng)度或者良好的職業(yè)操守，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，沒有利益的保障，一切都是空中樓閣。有效股權(quán)激勵(lì)的核心在于找到企業(yè)所有人與經(jīng)理人的共同利益部分，有效和持久地激勵(lì)核心員工，為公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)。
對(duì)于人人樂以及類似的家族超市而言，在具體的股權(quán)激勵(lì)操作上，應(yīng)關(guān)注幾個(gè)方面：
（1）首先要想清楚：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，實(shí)現(xiàn)策略是什么？總體上應(yīng)保持什么樣的發(fā)展速度？戰(zhàn)略實(shí)施的重要節(jié)點(diǎn)有哪些？什么樣的人才是核心人才？目前的激勵(lì)狀況如何？這幾個(gè)問題想清楚了，股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)、授予/解鎖的業(yè)績(jī)條件、計(jì)劃周期、激勵(lì)對(duì)象、授予額度也就清楚了；
（2）是激勵(lì)人更好地做事，還是激勵(lì)人更長(zhǎng)久地做事？是當(dāng)期激勵(lì)，還是即業(yè)績(jī)導(dǎo)向還是穩(wěn)定導(dǎo)向。從目前的連鎖超市行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析，業(yè)績(jī)導(dǎo)向是首選，但如果核心人員激勵(lì)不足，應(yīng)對(duì)穩(wěn)定和吸引核心崗位人才有所兼顧；
（3）選擇那種激勵(lì)模式？根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段，例如：實(shí)力較弱的企業(yè)，可以選擇限制性股票；業(yè)績(jī)穩(wěn)定、評(píng)價(jià)體系健全，可以選擇業(yè)績(jī)股票；企業(yè)快速發(fā)展，可以選擇股票期權(quán)的方式。對(duì)于激勵(lì)對(duì)象類型的不同，需要采用差異化激勵(lì)模式，例如：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)核心人才，可以選用業(yè)績(jī)股票，將工作績(jī)效與激勵(lì)緊密掛鉤；非業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)核心人才，可以選用股票期權(quán)，只要企業(yè)價(jià)值增值，就能分享收益。
（4）首期激勵(lì)與后續(xù)激勵(lì)對(duì)象？對(duì)于從未實(shí)施過股權(quán)激勵(lì)的家族企業(yè)來說，首期激勵(lì)一定要激勵(lì)和穩(wěn)定現(xiàn)有最具有戰(zhàn)略價(jià)值的核心員工，結(jié)清歷史承諾問題。在后續(xù)的激勵(lì)計(jì)劃中，強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向作用，通過同個(gè)人業(yè)績(jī)或公司整體業(yè)績(jī)強(qiáng)相關(guān)的激勵(lì)方式，充分調(diào)動(dòng)核心員工的工作積極性，激發(fā)其潛能，從而促進(jìn)公司業(yè)績(jī)的不斷提升，吸引公司發(fā)展急需的外部?jī)?yōu)秀人才，兼顧穩(wěn)定公司核心和骨干員工。——來自正略鈞策管理咨詢公司。 |
