萬得城進(jìn)入中國市場，采取的是其輕車熟路、一貫采用的買斷經(jīng)營模式，卻對中國電器零售行業(yè)的發(fā)展脈搏、生態(tài)環(huán)境、市場格局把握不太準(zhǔn)確，將一個(gè)成熟市場的模式搬到一個(gè)并不完全成熟的市場，領(lǐng)先了一步，卻成了繼百思買之后的又一個(gè)折戟中國市場的先烈。
2013年3月11日，歐洲最大的電器零售商萬得城關(guān)閉了其在中國的全部7家門店，成為繼百思買之后又一敗陣中國市場的國際電器零售商。
萬得城在中國是由全球零售巨頭麥德龍、萬得城以及富士康三方聯(lián)合投資，可謂是三強(qiáng)聯(lián)手。在進(jìn)入中國前，萬得城已經(jīng)在16個(gè)國家擁有近600家大型電器賣場，因此，萬得城對中國市場躊躇滿志，以2010年11月在上海第一家店開張為開局，計(jì)劃在2012年前投資2億美元建立10家門店，至2015年中國門店數(shù)超100家。
但事實(shí)未能如愿，經(jīng)過兩年試水，萬得城一共才開了7家店，而且虧損嚴(yán)重。資料顯示，2012年前三季度，萬得城中國銷售收入為1億歐元，全年預(yù)計(jì)虧損4000萬歐元。投資方對萬得城中國這樣的成績單失去了耐心和信心。
2013年2月27日，萬得城中國關(guān)店申明表示，“關(guān)閉門店的決定是基于激烈的市場競爭環(huán)境以及建立和運(yùn)營必要業(yè)務(wù)規(guī)模所需的巨大投資而做出的”。在此背后，一個(gè)更為深層次的原因是，萬得城以往在其他市場賴以成功的經(jīng)營模式在中國水土不服。
兩種模式的對決
在中國的電器零售業(yè)，存在兩種經(jīng)營模式，一種是買斷經(jīng)營模式，另一種為賣場經(jīng)營模式。
所謂買斷經(jīng)營模式，也可稱為商品經(jīng)營模式，就是零售商將產(chǎn)品從供應(yīng)廠商手中買過來，自行負(fù)責(zé)銷售，其主要的贏利來源是商品的進(jìn)銷差價(jià)。買斷經(jīng)營模式中，零售商需要承擔(dān)較大的責(zé)任，包括承擔(dān)賣場費(fèi)用、人員費(fèi)用、促銷費(fèi)用以及庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)等，但也最能夠體現(xiàn)零售商的核心能力。沃爾瑪、百思買等成熟的國際零售巨頭均采用這種經(jīng)營模式，這也是國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展的趨勢。
所謂賣場經(jīng)營模式，即零售商引進(jìn)供應(yīng)商進(jìn)駐賣場，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)賣場的專廳(專區(qū)或?qū)９?span lang="EN-US">)的裝修費(fèi)用并派出促銷人員在賣場負(fù)責(zé)導(dǎo)購銷售，還向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、店慶費(fèi)等各種費(fèi)用以及銷售返利，其主要贏利來源除了商品進(jìn)銷差價(jià)外，還包括上述各種費(fèi)用的收取，并且這些費(fèi)用收入所占比重大大超過進(jìn)銷差價(jià)收入。采取該模式的零售商看起來就像一個(gè)“二房東”，不管商品銷售好不好，“房租”照收不誤，幾乎不要承擔(dān)太多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。這種模式由家樂福在中國首創(chuàng)，并被國美、蘇寧等本土零售商在電器零售業(yè)中發(fā)揮淋漓盡致。
而萬得城進(jìn)入中國市場，采取的是其輕車熟路、一貫采用的買斷經(jīng)營模式。
供應(yīng)商危機(jī)重重
萬得城的買斷經(jīng)營模式，供應(yīng)商似乎不需要承擔(dān)銷售責(zé)任，不需要派出促銷人員，也沒有那么多“苛捐雜費(fèi)”，與萬得城這樣的零售商合作，供應(yīng)商省心省力，合作應(yīng)當(dāng)非常輕松愉快。在歐美成熟市場的確如此，主要因?yàn)槠洚a(chǎn)品品牌相對集中，供零協(xié)同分工明確、合作關(guān)系保持穩(wěn)定。
但是，中國市場不一樣，還沒有達(dá)到歐美市場的成熟程度，電器品牌相對分散，品牌之間的競爭異常激烈。這樣一來，中國市場的品牌廠商反倒覺得萬得城將他們的產(chǎn)品買斷經(jīng)營方式后，他們無法及時(shí)獲得市場的信息，對終端也缺乏控制力。
另外，作為買斷經(jīng)營模式的一部分，萬得城提供的是無偏見的導(dǎo)購銷售服務(wù)，商品也是按照產(chǎn)品品類和價(jià)格進(jìn)行分區(qū)布局陳列的。供應(yīng)商認(rèn)為，這種模式相對于以蘇寧國美為代表的賣場經(jīng)營模式的品牌專區(qū)，既不利于產(chǎn)品品牌體驗(yàn)，也讓產(chǎn)品銷售業(yè)績無法得到保障。加上萬得城的回款周期并不短，并且有強(qiáng)勢退貨條款，供應(yīng)商對此也頗有怨言。
因此，供應(yīng)商對萬得城買斷經(jīng)營模式的支持非常少，萬得城需要獨(dú)自承擔(dān)賣場費(fèi)用、人員費(fèi)用、促銷費(fèi)用等等，運(yùn)營成本非常高。
價(jià)格戰(zhàn)節(jié)節(jié)敗退
價(jià)格是零售商競爭制勝的關(guān)鍵要素。最初，萬得城也想通過買斷經(jīng)營實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”，曾宣稱在萬得城購買商品后15天內(nèi)發(fā)現(xiàn)同類賣場價(jià)格更低，可獲得差價(jià)補(bǔ)償。但是由于缺乏規(guī)模支撐，萬得城的大多數(shù)商品在價(jià)格上并沒有優(yōu)勢。
事實(shí)上，國美、蘇寧也有買斷經(jīng)營商品。但與萬得城不同的是，由于有足夠的規(guī)模，國美蘇寧通過買斷經(jīng)營，能夠給消費(fèi)者提供“震撼”的低價(jià)。
于是，萬得城試圖以提供良好的購物環(huán)境和購物體驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)差異化競爭。但在產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重的市場環(huán)境中，絕大多數(shù)的消費(fèi)者對價(jià)格還是非常敏感。
由于買斷經(jīng)營并沒有給萬得城帶來價(jià)格或差異化優(yōu)勢，萬得城門店銷售業(yè)績很不理想，有的門店月銷售甚至只有十幾萬元，難以支撐高昂的房租以及運(yùn)營費(fèi)用，門店虧損非常嚴(yán)重。
成本居高不下
國美、蘇寧的主導(dǎo)模式是賣場經(jīng)營模式，通過“低價(jià)銷售—提高銷售規(guī)模—更多返利和通道費(fèi)、更低采購價(jià)格—更低價(jià)格銷售”這一良性循環(huán)的盈利模式，一方面通過低價(jià)吸引了消費(fèi)者，另一方面則從供應(yīng)商那里獲得了更多的返利和通道費(fèi)，保證了利潤的實(shí)現(xiàn)。而且，通過延長貨款結(jié)算周期，并將其作為開店啟動(dòng)資金，蘇寧國美可以拿著供應(yīng)商的錢來實(shí)現(xiàn)連鎖規(guī)模的快速擴(kuò)張。
而萬得城的買斷經(jīng)營則是針對全品類全品牌的商品，由于價(jià)格上沒有優(yōu)勢，商品銷售不暢，庫存積壓非常嚴(yán)重，占壓了萬得城大量的資金，因此其開店計(jì)劃受到嚴(yán)重拖累，規(guī)模擴(kuò)張無法實(shí)現(xiàn)。最終，萬得城走不出“銷售價(jià)格高—銷售規(guī)模小—運(yùn)營成本居高不下、采購進(jìn)價(jià)居高不下—銷售價(jià)格高”的怪圈，深陷巨額虧損的泥潭。
模式水土不服
在確定在中國開店前，萬得城曾組織了專業(yè)團(tuán)隊(duì)對進(jìn)入中國市場進(jìn)行了為期一年半的調(diào)研和論證。但花了這么長時(shí)間進(jìn)行調(diào)研論證，卻沒有規(guī)避巨額的投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)在令人有些惋惜。
萬得城看到了中國家電零售市場巨大的市場空間和仍然不小的成長潛力，也看到買斷經(jīng)營既是國際通行的零售經(jīng)營模式，也是中國電器零售的發(fā)展趨勢。但是由于對中國電器零售行業(yè)的發(fā)展脈搏、生態(tài)環(huán)境、市場格局把握不太準(zhǔn)確，將一個(gè)成熟市場的模式搬到一個(gè)并不完全成熟的市場，領(lǐng)先了一步，卻成了又一個(gè)折戟中國市場的先烈。 |
