在實體零售商普遍慘淡的2014，三胞集團可謂出盡風頭。自今年年初到現(xiàn)在，三胞集團一系列跨行業(yè)、跨國界的并購令人眼花繚亂。一個賣電腦的四處并購且行業(yè)跨度巨大，葫蘆里賣的是什么藥?在10月17日召開的宏圖三胞、樂語通訊的國慶業(yè)界表彰大會上，三胞集團董事長袁亞非首度開口，詳細闡述了自己的并購思路。《第三只眼看零售》獲悉袁亞非內(nèi)部的講話文稿，整理加工并分享給諸位。
一、為什么要并購樂語和美國Brookstone?實體店依然是未來主流
今年9月份，三胞集團以“現(xiàn)金+股票”的形式，全資并購樂語通訊。此外，三胞集團今年還并購了美國Brookstone，這是一家是以銷售新奇特的電子產(chǎn)品為主的連鎖企業(yè)。
我們都知道，三胞集團旗下宏圖三胞是以IT產(chǎn)品以及消費電子為主的零售賣場，本身就是一個強大的渠道，為何還要并購樂語和美國Brookstone這兩家業(yè)務(wù)模式類似的企業(yè)?對此，袁亞非認為，線下依然是未來的主流渠道，人類永遠離不開線下渠道。他甚至還用“peoplearealwayspeople”來表明自己這一判斷。
袁亞非：
第一，人類社會永遠離不開線下。如果有了互聯(lián)網(wǎng)，線下零售就消失了，那從理論上說，我們有了手機就都不用見面了。但是，到現(xiàn)在人們還是經(jīng)常要見面。因為人是有社會性的，追求感覺和體驗，peoplearealwayspeople。
第二，在互聯(lián)網(wǎng)時代線下也是入口，而且是比線上更有價值、更加經(jīng)濟的真實入口。在中國，電商網(wǎng)站上培養(yǎng)一個有交易的用戶平均需要300塊錢，我們零售店拉一個客戶，30塊都不用。
第三，線下入口也要順應(yīng)時代改變，不斷提高專業(yè)能力，給客戶帶來更多價值，否則在互聯(lián)網(wǎng)時代就會沒價值。我在美國看到一家公司，叫MicroCenter，也是做IT零售的，到今天這個公司臺式機和DIY的銷量還在增加。我很奇怪，后來想通了。打個比方，以前臺式機有一個億的銷量，但是有一千家商家在做;現(xiàn)在臺式機只有一千萬銷量，但是只有兩家在做。別人都活不了，你活下來了，那你就壟斷了。能活下來就是門檻，關(guān)鍵就是要專業(yè)。
所以，我們現(xiàn)在的并購都是以提高線下零售專業(yè)化能力、給客戶帶來更多價值為根本目的的。無論是樂語在手機產(chǎn)品上、Brookstone在新、奇、特產(chǎn)品上的專業(yè)化經(jīng)營能力，還是妙健康平臺這樣的專業(yè)化入口，都能極大地提高我們線下零售的專業(yè)化水平。
互聯(lián)網(wǎng)對中國線下的傳統(tǒng)零售有很大的沖擊，這是不可否認的。為什么有這么大沖擊?這里要反過來檢討。中國的線下零售過去本身不專業(yè)，幾乎都是供應(yīng)商管理和面積出租管理，沒有真正做到商品管理，不能給客戶帶來真正的價值，沒有核心競爭力，所以互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對零售產(chǎn)生了很大沖擊。但是我給大家一個信心，那就是零售店永遠會存在。我不但看好零售業(yè)，更看好專業(yè)的零售，越專業(yè)我覺得越有價值。比如宏圖三胞首先要把服務(wù)做好，比如可以承接跨國大企業(yè)在中國的IT服務(wù)業(yè)務(wù);宏三還可以跟著名的顯卡廠商英偉達(NVIDIA)合作，做高端游戲用戶的DIY業(yè)務(wù)。只有越來越專業(yè)才能把事情做好。
二、樂語2000萬客戶將成為三胞集團線下的流量入口
盡管袁亞非強調(diào)，人類永遠離不開線下渠道，但他對互聯(lián)網(wǎng)的重視卻是很多實體零售企業(yè)家比不上的。這在他投資商圈網(wǎng)并購麥考林以及拉手網(wǎng)體現(xiàn)的淋漓盡致。袁亞非認為企業(yè)家應(yīng)該具備互聯(lián)網(wǎng)思維，未來線上線下的融合是大勢所趨。在線上引流成本過高的現(xiàn)實環(huán)境下，袁亞非認為樂語將成為線下向線上引流的最佳流量入口。
袁亞非：
互聯(lián)網(wǎng)思維是個哲學問題，今后無論線上線下，要想生意做得好，都要靠互聯(lián)網(wǎng)思維。我們做零售，也要利用互聯(lián)網(wǎng)的手段、互聯(lián)網(wǎng)的思維。把天上的東西拉到地下，把地下的東西抬到天上，拿天上做手段，拿地下做出口，Online&Offline，這就是零售。這些東西也沒有什么神秘的，未來大家都會這樣做。
我跟樂語管理層算過一個賬，如果樂語每年200億的收入，按1000塊錢一臺手機算，那就有2000萬的客戶。這2000萬客戶其實就是入口和流量�？總鹘y(tǒng)門店零售的手段和思維，我們就沒有辦法做到對這2000萬客戶可記錄、可聯(lián)系、可分析、可追蹤的利用，但現(xiàn)在我們完全可以用互聯(lián)網(wǎng)的手段，把這2000萬門店客戶變成2000萬流量的入口。零售門店是天然的入口，所以我們一定要把這個入口做好。
利用互聯(lián)網(wǎng)思維，還使精準營銷的商業(yè)模式成為可能。打個比方，蘋果手機成本1500，賣5000;如果有人做一款硬件、功能都一樣的手機，只是不用一樣的品牌，成本1800，只賣2000，能不能賣?理論上當然會有很多人想買，但是你去哪里找客戶?傳統(tǒng)思維找不到客戶在哪里，打廣告也沒有針對性，結(jié)果是該買的沒看，看了的沒買，沒有實際價值。互聯(lián)網(wǎng)思維就可以解決這個問題，我們只要把宏三、樂語的客戶數(shù)據(jù)做好分析，就能找到目標客戶在哪里。
做定制手機是一個道理，不知道客戶在哪里，定制量當然不可能有多大。如果手上有客戶，架到天上通過大數(shù)據(jù)分析做差異化定制，再做出供應(yīng)鏈，那就能賺大錢。否則，別人賣華為，你也賣華為，別人賣三星，你也賣三星，能賺到的也就是一個平均水平。
我們還考慮今后要全員開“微店”。前天在北京跟騰訊的老總見面，談全面合作的事情。我們宏三和樂語加起來有幾萬名sales，如果每人開一個微信店，那3萬個店員就是3萬個老板，假設(shè)每個人朋友圈有60個好友，3萬個店員就有180萬的好友，這些人就是我們天然的潛在客戶資源。
過去樂語的背后是基金，而基金是沒有老板的，是在社會上募集的錢。今天樂語的背后是我，樂語花的每分錢都是我投的，如果搞不好，那就是你生病我跟著吃藥，你倒霉我去坐牢，就是這么簡單的道理。所以你們要保證少生病，我就能少吃藥。對宏三、對其他企業(yè)也都是一樣。
前段時間我聽說，樂語有人跟廠家說袁老板收購之后不給資金支持，所以樂語現(xiàn)在生意做不好。我就跟樂語管理層說，誰說的這種話你就讓他走。美國肯尼迪總統(tǒng)說過，“不要問你的國家能為你做什么，要問你能為你的國家做什么。”你們想過自己為公司做了什么嗎?如果你表現(xiàn)得好，怎么會得不到支持?表現(xiàn)得不好，難道我還要給你錢去打水漂?那還不如我親自打水漂。
三、宏圖三胞與樂語要“相互吹捧”
三胞集團一股腦兒并購了很多家企業(yè)，企業(yè)間業(yè)務(wù)層面的整合與文化層面的融合成為三胞集團的當務(wù)之急，也是一件頗為棘手的事情。尤其是樂語和宏圖三胞兩大渠道體系在業(yè)務(wù)層面有重合的部分。袁亞非則希望它們能夠“相互吹捧”。
袁亞非：
下一步我們在業(yè)務(wù)上要加強協(xié)同，這是今后發(fā)展的關(guān)鍵。一是產(chǎn)品層面的協(xié)同，二是企業(yè)層面的協(xié)同，三是線上與線下的協(xié)同。
一是產(chǎn)品的協(xié)同。比如樂語手機賣得不錯，宏三也在賣，那為什么不能聯(lián)合起來去跟廠家談判?樂語店里可以賣宏三的產(chǎn)品，宏三也可以賣樂語的妙健康，怎么賣?Brookstone年底要進中國，它的新奇特產(chǎn)品，樂語和宏三怎么賣?這些都要好好思考。
二是企業(yè)的協(xié)同。大家是兄弟關(guān)系，各自干活，互相協(xié)同，不存在誰吃掉誰的問題。今后宏三要“吹捧”樂語，樂語也要“吹捧”宏三，以后還有別的企業(yè)，兄弟之間都要吹捧，內(nèi)部可以有不同意見，對外要像一家人。集團正在制定新的考核機制，通過考核激勵促進大家的協(xié)同。
三是線上與線下的協(xié)同。未來的零售業(yè)一定是線上線下相結(jié)合的模式，三胞體系現(xiàn)在總共有3000多家線下實體店面，以線下豐富的零售資源與拉手網(wǎng)線上入口相結(jié)合，通過“天上拉地下，銷售拉交付，供應(yīng)鏈拉客戶，吃喝玩樂拉商品，團購拉定制”的“五拉”協(xié)同方式，我們將努力打造中國線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同的典范。
當然，拉手網(wǎng)是社會的拉手網(wǎng)，不是三胞一家的拉手網(wǎng)。我們也要以開放、公平的心態(tài)，積極引進其他戰(zhàn)略投資者、戰(zhàn)略合作者，與全社會的3C、百貨及其他線下零售企業(yè)開展合作，這樣才能打造出全球領(lǐng)先的獨立第三方O2O平臺。
總之，進一步完善協(xié)同機制，使體系內(nèi)企業(yè)之間既有獨立性，又有協(xié)同性，既有內(nèi)部市場性，又有相互合作性，這就是集團接下來要做的事情。
四、談零售人才：好員工要“又紅又專”
三胞集團旗下有8萬名員工，身為董事長的袁亞非如何管理好這支龐大的隊伍?在他眼中，什么樣的員工才是好員工?
袁亞非：
我在公司多次說到，我對大家的要求就是“又紅又專”。什么是紅?就是老板心態(tài)、責任心、正能量。
我曾經(jīng)看到一句話，“今天有多少孩子跟父母討價還價，既要美式的自由，又要中式的寵愛，卻沒有美國孩子的主動，又失去了中國傳統(tǒng)的孝道。然而這批孩子進入社會后，既要美式的公司福利，又要中式的鐵飯碗，卻沒有美國員工的自修和中國傳統(tǒng)的忠誠。從小討價還價，長大失去原則，該說情的時候講理，該講理的時候說情。”
現(xiàn)在全國都在講正能量，我們企業(yè)也要提倡正能量。什么是正能量?我總結(jié)了六個字：誠實、認真、專業(yè)。剛才這么多優(yōu)秀的店長店員，他們?yōu)榱藰I(yè)績吃了這么多苦，甚至有的親人去世了，還堅守在第一線。大家都反思一下，這些付出我們能做到嗎?所以說，凡是能有點成就的人，不管大官小官還是員工，道理都是一樣的，那就是“真心才能得到，付出才有回報”。這些優(yōu)秀店長店員們，用自己的實際行動踐行了這一道理。
另一方面，我也要求大家要“打開天窗看世界”，不斷學習進步，做專業(yè)的干部。但是真正的專業(yè)跟責任心是不矛盾的。符標榜夠?qū)I(yè)了吧?還經(jīng)常夜里工作到兩三點，人家是全球著名的職業(yè)經(jīng)理人，一樣這么認真。所以，不要因為驕傲而無知，也不要因為無知而驕傲。
此外，還需“三要”與“三不怕”。“三不怕”，就是不怕苦、不怕繁、不怕難;“三要”，要敢想別人不敢想的事，要能做別人做不了的事，要能吃別人吃不了的苦。今天我看到宏三、樂語很多基層都有這種精神，希望領(lǐng)導(dǎo)干部也要有這個精神，不要一直想別人應(yīng)該給你什么，而應(yīng)該想你能夠給別人什么，怎么才能夠讓老板信任你。所以，一定要有“三要”“三不怕”的精神，做零售就是靠這種精神。
《第三只眼看零售》觀察|袁亞非的用人之道
“吾日三省吾身”，這句儒家學派的修身之道，被袁亞非用于公司治理。“自省”是三胞集團的一個很深厚的文化�！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾�，三胞集團中層以上干部每個月都要以書面的形式反省和總結(jié)，呈交給董事長袁亞非。袁亞非要在上面進行批示。
在三胞集團內(nèi)部，這卻是一條鐵的紀律，是一條紅線，誰也不能觸碰。用現(xiàn)代的管理理念來看，這種做法似乎有點形式主義和教條主義。但個人認為，這恰恰是袁亞非獨特的用人之道。作為一家擁有五大業(yè)務(wù)平臺，下屬企業(yè)超過100家，全球員工數(shù)8萬人的大型企業(yè)集團，身為董事長的袁亞非自然不能事必親躬得對每一項業(yè)務(wù)進行管理和指導(dǎo)，只能通過“管人”的方式來“管事”，以讓企業(yè)按照自己的規(guī)劃發(fā)展。
是故，“自省”是一個非常實用且高明的管理方法。“問心不問事”，這便是袁亞非的用人之道。 |
