商界導(dǎo)讀：當(dāng)商業(yè)形態(tài)都在追捧線上時(shí)，王德才卻抄后路大舉布局線下實(shí)體，零售業(yè)一篇哀鴻之時(shí)，福壽之家單店?duì)I收卻高達(dá)100多萬(wàn)元。這個(gè)零售業(yè)異類為何如此兇猛？
2014年，傳統(tǒng)行業(yè)似乎始終被“冬天”籠罩。
電商侵蝕，零售行業(yè)也不例外。剛剛過(guò)去的1月，萬(wàn)達(dá)宣布關(guān)閉10%的百貨樓層，同時(shí)壓縮25家百貨店;家樂(lè)福、沃爾瑪關(guān)店力度也大大超過(guò)以往。
零售不賺錢了?
一片哀鴻聲中，香港億美集團(tuán)旗下的福壽之家，卻大舉進(jìn)攻線下零售實(shí)體，2012年起，2000家門店從新疆的昌黎到黑龍江的齊齊哈爾，再到廈門泉州，據(jù)點(diǎn)基本插遍全國(guó)。“我們正在打通O2O最后一公里”，作為渠道商的福壽之家2014年?duì)I收逾10億元。
線下“美團(tuán)”
正當(dāng)傳統(tǒng)行業(yè)逐漸撤離實(shí)體店，紛紛轉(zhuǎn)移線上，王德才卻逆向而行，有意布局線下渠道，這位香港億美集團(tuán)的掌門人看到線下的機(jī)遇。“2014年我國(guó)網(wǎng)絡(luò)交易額總額13萬(wàn)億，零售2.8萬(wàn)億，3.1億人次貢獻(xiàn)。也就是說(shuō)，至少還有10億人是沒(méi)有網(wǎng)購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的。”他從一組數(shù)據(jù)中驗(yàn)證福壽之家當(dāng)初的正確戰(zhàn)略選擇：“中國(guó)老人目前60歲以上的達(dá)到2.2億人了，實(shí)際線下的福壽之家重要目標(biāo)人群就是這2.2億老人”。福壽之家拾起零售這塊投資者并不看好的蛋糕。
2年間，福壽之家迅速成長(zhǎng)，單店達(dá)到100多萬(wàn)元的年銷量，這在單店十幾平米的店面評(píng)估中，也令人驚訝，是否店面本身有什么特別之處?
事實(shí)完全出乎我們的意料，福壽之家店面本身和其它小超市并非有什么不同之處，為了求證，我仔細(xì)翻看其董事長(zhǎng)微信關(guān)于店面的諸多照片，即使年銷百多萬(wàn)元的安徽蕪湖店，也沒(méi)什么例外，唯有這些小店多了椅子(后來(lái)得知，供老年人休息用)。在零售業(yè)，這些面積并不大的小店一般年?duì)I收近百萬(wàn)，不難看出，福壽之家成立僅2年就遍地開(kāi)花，遭遇行業(yè)的熱議，它的門店究竟如何做到這個(gè)業(yè)績(jī)的?
王德才開(kāi)始在設(shè)計(jì)福壽之家模式時(shí)，就提出“用實(shí)體店搭建一個(gè)平臺(tái)”，這個(gè)平臺(tái)的方式用“廠價(jià)團(tuán)購(gòu)”以此直接串起廠家與消費(fèi)者。曾經(jīng)從事過(guò)日用消費(fèi)品的王德才深知，中國(guó)物價(jià)高的一方面是國(guó)家宏觀調(diào)控，另一方面實(shí)則是中間商的疊加，商品進(jìn)入賣場(chǎng)一般會(huì)經(jīng)過(guò)大包商，省級(jí)代理，市級(jí)代理，最后到賣場(chǎng)，層層加價(jià)。
“你想網(wǎng)絡(luò)交易量這么高，實(shí)際不就是兩點(diǎn)嗎?一個(gè)是便宜，一個(gè)是方便!”王德才認(rèn)為這是電商近年大發(fā)展的根本原因。
無(wú)論傳統(tǒng)零售商還是今天的電商，從沒(méi)有像福壽之家離消費(fèi)者如此之近。這就要解決福壽之家可行之路。
一、把店真正開(kāi)到消費(fèi)者家附近。所有城市大面積開(kāi)店，目標(biāo)是用小賣場(chǎng)做大賣場(chǎng)的生意。沃爾瑪、家樂(lè)福、樂(lè)購(gòu)紛紛關(guān)店，因?yàn)槌杀驹絹?lái)越高，且零售業(yè)利潤(rùn)越微薄。福壽之家就在全國(guó)各城市，使用密集形式的小店來(lái)開(kāi)，慢慢吞噬大賣場(chǎng)的生意。
二、線下“美團(tuán)網(wǎng)”。福壽之家設(shè)立會(huì)員制，每個(gè)店500—1000名會(huì)員。所有會(huì)員所需產(chǎn)品直接廠家進(jìn)貨，省去所有中間環(huán)節(jié)，適當(dāng)加10%的利潤(rùn)，然后直接送到消費(fèi)者手中，這被福壽之家譽(yù)為“線下美團(tuán)”。這種線下模式的核心有兩個(gè)原則，首先保證貨真價(jià)實(shí)，淘寶實(shí)行7天退貨，福壽之家因?yàn)橹欣夏晗M(fèi)群體較多，實(shí)行半月無(wú)理由退貨制;其次是最低價(jià)格保障，如果會(huì)員發(fā)現(xiàn)其賣價(jià)高了，憑購(gòu)物發(fā)票雙倍賠償制。也是大家常常看見(jiàn)福壽之家店面火爆排隊(duì)的其中緣由。
福壽之家也在其公眾訂閱號(hào)有過(guò)一些聲明，奉勸那些跟風(fēng)、模仿者并不能模仿其“神”，關(guān)鍵抓住模式的核心要素。
合伙人制
談到這方面，福壽之家與近年崛起的酒類O2O，1919大有異曲同工之妙。其門店并不是福壽之家的所有，只是其模式的基礎(chǔ)一環(huán)。
王德才的目標(biāo)是2015年將店面開(kāi)到5000家，也就是說(shuō)今年再增加3000家店，深度覆蓋到縣一級(jí)城市。致力于打通與消費(fèi)者“最后一公里”，這種實(shí)體較為笨重，要完成并非簡(jiǎn)單之事。但福壽之家經(jīng)過(guò)2年的運(yùn)作，王德才已找到更好發(fā)展的一套管控機(jī)制。
通常意義一個(gè)零售百貨領(lǐng)域要開(kāi)全國(guó)店面，大多數(shù)采用“加盟”策略，以此提高品牌擴(kuò)張步伐，這里的弊端就是部分公司在收取加盟商費(fèi)用后，當(dāng)起了甩手掌柜，也頻頻出現(xiàn)多起圈錢事故。
王德才在公司運(yùn)作之初，就已做了較為完善的布局，公司要快速搶占市場(chǎng)，就要借助他人力量，各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，合作伙伴也同時(shí)跟公司一起成長(zhǎng)——2012年9月，合伙人制度正式浮出水面。保證2000家店迅速占位全國(guó)版圖，其牢牢抓住這三方面：
一、占股明晰
福壽之家和各省、市分公司關(guān)系是聯(lián)營(yíng)，即合伙人制。公司和投資人雙方按相應(yīng)比率出資組建分公司，公司既出模式、又出資金、又鋪貨。投資人負(fù)責(zé)找門店，以自身優(yōu)勢(shì)拓展當(dāng)?shù)刭Y源。共同裝修、繳納稅金、房租。這一系列“金手銬”模式把彼此捆綁在一起，形成一致行動(dòng)，也較好避開(kāi)公司“圈錢”嫌疑，合伙人當(dāng)“翹腳老板”的心態(tài)。
二、分層管理
福壽之家實(shí)行一層管一層�？偣竟芊止荆止竟芾砀鱾�(gè)店面。事實(shí)證明這種管理是比較輕松的。“這和馬云差不多，馬云那注冊(cè)店鋪幾十萬(wàn)上百萬(wàn)，你看他管嗎？同樣，我的店他所有也是老板，不是打工關(guān)系，而真正意義的合伙關(guān)系。”
開(kāi)業(yè)后，總部對(duì)合伙人不是撒手不管，而是像呵護(hù)自己的孩子一樣，照料到底。開(kāi)業(yè)三天后，公司先進(jìn)行一輪主題活動(dòng)，開(kāi)業(yè)一個(gè)月，通過(guò)三輪主題團(tuán)購(gòu)活動(dòng)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行二次調(diào)查。對(duì)新開(kāi)福壽之家的經(jīng)理、店長(zhǎng)分配自己的片區(qū)督導(dǎo)，對(duì)東、西、南、北、中，五個(gè)片區(qū)進(jìn)行全面督導(dǎo)，指導(dǎo)新店運(yùn)營(yíng)，及時(shí)了解店面運(yùn)營(yíng)狀況，向運(yùn)營(yíng)總部及時(shí)反饋，有問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，有效率立刻推廣。
三、供貨零差價(jià)
福壽之家各店面的供貨價(jià)統(tǒng)一以進(jìn)貨價(jià)結(jié)算，這在傳統(tǒng)方式上幾乎不可能的事情。福壽之家全國(guó)運(yùn)營(yíng)中心會(huì)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研匯總市場(chǎng)需求，向福壽之家采購(gòu)部門推薦熱銷產(chǎn)品，根據(jù)推薦的產(chǎn)品在全國(guó)各地區(qū)進(jìn)行尋價(jià)。采購(gòu)時(shí)只以現(xiàn)金結(jié)算的方式采購(gòu)，這樣量大、質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉。直接“砍掉”中間商，賺取廠家10%的返利，其所有的商品都以出廠價(jià)銷售。
O2O生態(tài)圈
當(dāng)人們正將實(shí)體店逐漸拋棄時(shí)，王德才對(duì)模式改造優(yōu)化，旋即風(fēng)生水起。
“中國(guó)還有10多億人沒(méi)有參與網(wǎng)購(gòu)。福壽之家十分之一百分之一不是也行嗎?我如果達(dá)到1萬(wàn)家店的時(shí)候，我O2O連起來(lái)了。從前年開(kāi)始，全國(guó)都在炒O2O，到現(xiàn)在為止沒(méi)有成功的。O2O難點(diǎn)在解決最后一公里的問(wèn)題，是在線下而不是線上。我先解決線下，從農(nóng)村包圍城市。我把線下建起來(lái)了，O2O自然連上了。”
“我現(xiàn)在雖然有網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)，但我有自知之明，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)只是服務(wù)線下店。暫時(shí)您也可以注冊(cè)購(gòu)物，但推廣是困難的。我們是慢慢先用線下帶動(dòng)線上，讓老人帶動(dòng)兒女上網(wǎng)站。”
在王德才的話語(yǔ)體系中，讓上下游自由對(duì)接，以用戶的力量自下而上推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)、供應(yīng)方式變革。它通過(guò)線上線下端口聚合的大量碎片需求，正是零售行業(yè)轉(zhuǎn)型所急需的新興市場(chǎng)，這條長(zhǎng)尾的消費(fèi)能力不容小覷,最終形成O2O生態(tài)圈。 |
