用文字把企業(yè)文化寫出來，對(duì)很多企業(yè)不是難事，每個(gè)企業(yè)不斷成長(zhǎng)，總會(huì)有沉淀和總結(jié)，但是你如果把文化和企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作搞得很分離，只是看起來很燦爛，但和企業(yè)運(yùn)作是兩張皮，最后你的文化也會(huì)慢慢萎縮。
要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：讓教育和傳播讓更多人聽到；要通過樹標(biāo)桿促進(jìn)員工建立一些自己的愿景，讓文化看得見；要通過實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)讓員工真正感受到這套文化最后落到他的身上，讓文化摸得著。
1、讓文化聽得到
我們現(xiàn)在有兩份報(bào)紙，還有一份雜志。我們?cè)谟⑽陌嫔弦布哟罅撕芏?a href=http://www.fenghenever.com/ target=_blank class=infotextkey>宣傳，我們的心聲社區(qū)，從2013年5月我們已經(jīng)開了外語版，很多當(dāng)?shù)氐膯T工申請(qǐng)來當(dāng)版主。我們用這種方式傳遞文化的時(shí)候，在員工當(dāng)中起到了發(fā)酵的作用。
早期我們有很多員工在天涯論壇上罵華為，后來任正非說在外面罵也不合適，我們給他們搭一個(gè)平臺(tái)，建了心聲社區(qū)，每個(gè)人可以穿不同的馬甲在上面對(duì)公司任何事情展開評(píng)論。
有些員工激進(jìn)一點(diǎn)，罵兩句，我們也接受，但是核心的一條就是不允許查，保證我們公司說真話的渠道暢通，哪怕你的方式不一定恰當(dāng)。
從2008年運(yùn)行以后，頭一年多成天都在說華為的毛病，到了最近這幾年，突然發(fā)現(xiàn)有很多員工站在公司的角度，關(guān)注業(yè)務(wù)改革，提了很多建議，后來我們就把它整理成管理問題。
后來我們出了一個(gè)規(guī)定，要求我們中高級(jí)的干部都要寫心得，員工反映的管理問題你怎么看，這些問題你的組織中有沒有。這樣一個(gè)讓員工純吐槽的心聲社區(qū)曾經(jīng)是我們實(shí)施改進(jìn)的巨大的資源池。這也是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，新興人類比較多的時(shí)候的一種新的舉措。
2、讓員工看得見
主要就是進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，一個(gè)是我們強(qiáng)調(diào)全面的績(jī)效，不是看你報(bào)表的數(shù)字，而是要看你履職的情況，以及為客戶創(chuàng)造細(xì)微價(jià)值的貢獻(xiàn)，這些都要綜合起來考慮，這就是要解決雷鋒吃虧的問題。同時(shí)看你的相對(duì)貢獻(xiàn)，你跑得快我們就給你更高的評(píng)價(jià)，對(duì)應(yīng)你的回報(bào)更多。另外，你要和自己比差距，和其他人比貢獻(xiàn)，大家都想成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的佼佼者，還要和過去比，比自己的進(jìn)步。
在華為公司有一種狀態(tài)，落伍了不難受，落伍了大不了就離開了，我可能到別的公司去還很不錯(cuò)，但是最怕的就是在華為公司的停滯狀態(tài)。
那么大范圍的績(jī)效要做到公平公正也不容易，我們從2011年開始績(jī)效公示�；鶎佑行┕芾碚咴谝粋�(gè)小范圍不注意對(duì)員工的輔導(dǎo)、支撐、幫助，往往只是用考核的大棒來揮舞，在這個(gè)公示的過程中，員工會(huì)監(jiān)督，我們也會(huì)看。同時(shí)，如果這個(gè)管理者總是以個(gè)人喜好搞一些小幫派，員工是不服的。我們的評(píng)價(jià)就是要真正落實(shí)，讓員工層面真切地感受到。
讓文化看得見還有一個(gè)就是我們提倡關(guān)愛員工，除了一些生活協(xié)調(diào)委員會(huì)幫助大家參與健康有益的活動(dòng)以外，華為還做了兩個(gè)方面的事情強(qiáng)化。一是幫助員工減壓，我們用一套情緒壓力測(cè)評(píng)的方法，讓員工知道自己的壓力指數(shù)；同時(shí)管理者和大家一起討論怎么樣減壓、怎么分享。所以我們現(xiàn)在建立這套比較完善的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，員工可以在網(wǎng)上注冊(cè)，然后學(xué)到他本專業(yè)之外的知識(shí)，對(duì)他的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有幫助。到去年（2012年），網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)系統(tǒng)開通三年了，學(xué)習(xí)達(dá)到400萬人次。
3、讓員工摸得著
你的激勵(lì)，尤其是物質(zhì)激勵(lì)方面，你應(yīng)該讓員工感到與你的文化導(dǎo)向是完全一致的。2013年10月的干部大會(huì)提出要豐富我們的激勵(lì)手段，尤其是加強(qiáng)非物質(zhì)方面的激勵(lì)。同時(shí)我們要把短期的激勵(lì)和長(zhǎng)期的激勵(lì)做到平衡。在公司發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)階段，我們提出打破平衡，拉開差距。
華為目前對(duì)人員管理和激勵(lì)，從薪酬、福利這些硬的方面已經(jīng)有了一些基礎(chǔ)，今后可能會(huì)按照這次干部大會(huì)提出的豐富激勵(lì)的手段，我們會(huì)在員工的發(fā)展和認(rèn)可這些緯度把很多具體的事情扎扎實(shí)實(shí)地做起來，向全員推廣。
現(xiàn)在我們的激勵(lì)框架已經(jīng)形成了很多探索，從2012年下半年又多了一個(gè)，任正非親自簽發(fā)了總裁嘉獎(jiǎng)令，這個(gè)嘉獎(jiǎng)令就打破了很多平衡。我認(rèn)識(shí)一個(gè)獲獎(jiǎng)的員工，我說你們總共200萬的總裁嘉獎(jiǎng)，你們幾個(gè)人分？他說總共10個(gè)人分，把他們樂壞了。我們讓我們的文化是摸得著的，我們的這些導(dǎo)向，包括從平衡到打破平衡，導(dǎo)向沖鋒，這一系列形成閉環(huán)，讓員工完全能感受到。
在華為的激勵(lì)制度里，最能引起員工共鳴的獎(jiǎng)項(xiàng)是什么？是金牌員工。
原來是發(fā)純金的金牌，價(jià)值8000元。后來覺得太小了，而且有的海外的員工要帶它回國(guó)，海關(guān)不能通過，所以我們后來做成一個(gè)銅的鍍金的金幣。這僅僅是其中之一。從2010年開始，這些金牌員工都有機(jī)會(huì)參加公司的會(huì)，并且任正非和他們合影，所以很多員工看重這個(gè)，他覺得這個(gè)比發(fā)幾萬塊錢更有價(jià)值。
金牌團(tuán)隊(duì)主要是發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金額度拉得很開，海外的團(tuán)隊(duì)比較多，中國(guó)區(qū)的少一些。少的幾萬塊錢也有，多的有7位數(shù)的。這個(gè)數(shù)字不是關(guān)鍵的，關(guān)鍵這個(gè)導(dǎo)向是要鼓勵(lì)大家去貼近客戶的地方、去一線。今后我們加大對(duì)一線的授權(quán)，他們得到更大的回報(bào)，他就完完全全徹底閉環(huán)了。
任正非提到，不管是什么行業(yè)，最后這個(gè)行業(yè)的資源會(huì)枯竭，但是你的文化是生生不息的，所以他提出，資源是會(huì)枯竭的，只有文化生生不息。
（原標(biāo)題《為讓企業(yè)文化落地，任正非煞費(fèi)苦心，員工最在意的他都給了》）
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