中國企業(yè)文化傳播網（隋學娟） 2022年的卡塔爾世界杯上，“中國第一、世界第二”的標語，讓全世界的體育觀眾都對海信留下了深刻的印象。這句高調的廣告語引發(fā)了熱議，不過海信用成績證明了“所言非虛”。
2022年，海信成為卡塔爾世界杯官方贊助商
根據(jù)權威數(shù)據(jù)顯示，2023年海信系電視全球出貨量2611萬臺，蟬聯(lián)全球第二，同比增長6.4%，在全球TOP5品牌中連續(xù)兩年增長最快。2023年海信系電視銷售量國內占有率為26.86%，領先第二名6.13%。
成立55年，坐擁2000億元營收，超10萬員工，海信不僅是中國電視行業(yè)發(fā)展的見證者，也是中國制造從0到1的排頭兵。對技術的探索，對全球化的執(zhí)著和對機遇的把握，不足以概括海信半個世紀以來的發(fā)展史。
事實上，一路走來，海信都在回答一個做企業(yè)的基本命題——如何在不確定的環(huán)境中持續(xù)增長。正如彼得·德魯克所說：“大轉變時期，最重要的事情就是確認那些不變的基礎與原則。”
一家企業(yè)能在半個世紀里保持穩(wěn)健增長，不是存在于突如其來的風口浪尖，而在于日復一日、水滴石穿之處，在于不確定中堅持的某些“確定性”。
如何在變革中堅守原則？如何在不確定性中尋找機會？希望通過揭示海信55年的40個經營“秘密”，可以為中國企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者提供轉型升級、戰(zhàn)略創(chuàng)新、穩(wěn)健經營的新思路。
01
市場經濟的兩個主宰
消費者與技術
做企業(yè)都應遵循一個思維，就是市場經濟思維
所有企業(yè)都應遵循一個思維，就是市場經濟思維，即一手抓用戶，一手抓技術。大數(shù)據(jù)也好，云平臺也好，人工智能也好，都是一個道理，最終都是通過技術創(chuàng)新滿足用戶需求。
優(yōu)質用戶是企業(yè)最重要的“表外資產”
為用戶提升價值，就是發(fā)展海信自身。用戶不僅為企業(yè)帶來今天的收入和利潤，優(yōu)質用戶的多少更是衡量企業(yè)未來財務業(yè)績的重要依據(jù)。所以，優(yōu)質用戶是企業(yè)最重要的“表外資產”，是持續(xù)經營的收入和利潤源泉。
用戶分為三種，要贏得更多推薦型用戶
用戶分三種，一種是推薦型用戶，會積極地把你的品牌推薦給身邊的人；一種是消極型用戶，對你的品牌沒什么感覺，既不推薦也不貶低；一種是貶低型用戶，逢人便講，告誡別人千萬不要買。我們要做的，是贏得更多的推薦型用戶，推薦型用戶越多，用戶回頭率就越高，而用戶回頭率的高低影響著企業(yè)的經營風險。
用專注和永不盲從應對外界的變化
在中國，百年企業(yè)屈指可數(shù)。縱觀全球，我們卻看到，日本百年企業(yè)超過35000家，千年企業(yè)有7家，花王、TOTO等直到今天依然充滿活力；德國處處是百年老店和數(shù)以千計的“隱形冠軍”，它們用專注和永不盲從應對外界的變化，多元化的聰明往往會敗給偏執(zhí)的“專注”和“愚蠢”。
已有的條件是“長項”，業(yè)務選擇要有“精”的意識
不能為了擴大數(shù)量而上新的產業(yè)，海信從“零”上的產業(yè)一定要比別人從“零”上的產業(yè)投入要小。比如在醫(yī)療領域，海信選擇了醫(yī)療顯示。因為海信有顯示工藝，有人才，有顯示儀器儀表，有顯示實驗室，在這些方面別人可能需要投入“1”，而海信可能只需要投入“0.1”或“0.2”，這是在海信產業(yè)鏈上延伸出新產業(yè)。
“逢事先考慮長期”必須成為企業(yè)的價值觀
做生意和做企業(yè)非常大的區(qū)別就是——做生意是看一時開一單，不考慮明天和持續(xù)性；但做企業(yè)不是只為眼前利益，而是近利與發(fā)展的統(tǒng)一，要有持續(xù)經營的理念，今天要為明天做準備。
“扶油瓶”和“做架子”要分開
油瓶倒了大家都會去扶，但是怎樣保證油瓶不倒呢？需要有人去做個架子，將油瓶放到架子里就不會倒了。有的公司組織架構就是“扶油瓶子”的架構，沒有將“扶油瓶”（抓短期）的人和“做架子”（抓長期）的人分開，長期要有人去管，但短期也不能丟。
2014 年，位于嶗山藍色硅谷的海信新研發(fā)中心正式啟用
產業(yè)結構調整是“飯”更是“命”
“飯”決定生存質量，“命”決定企業(yè)的生死。因此，產業(yè)結構調整是“生死之戰(zhàn)”。就產業(yè)宏觀而言，產業(yè)結構調整就是向高附加值、高技術、高集約化、高深度化發(fā)展。就企業(yè)的微觀而言，必須打造符合消費與技術發(fā)展規(guī)律的產業(yè)結構。
底線思維就是做最壞的打算，往最好處努力
什么是底線思維？就是要做最壞的打算，要分析出可能發(fā)生的問題，往最好處努力。從今天的情況看，什么結果都有可能，包括就此下行，一蹶不振。在上世紀90年代亞洲金融危機的時候，韓國的第二大企業(yè)大宇從傳出資金狀況不好到申請破產保護只有90天。
企業(yè)家是樂觀主義者，而非機會主義者
作為企業(yè)的經營者和管理者，一定要有很好的樂觀主義，同時一定要摒棄機會主義，要有效地把冒險和風險控制結合在一起，這樣才能形成企業(yè)很重要的一種決斷力。
02
戰(zhàn)略是為長期目標
付出行動，配置資源
質量問題首先是個道德問題
海信歷史上有個“0.01%=100%”的特殊等式。“青島”電視早期返修率是以百分之零點零幾來計算的，這一數(shù)字已屬國際先進水平，但海信人認為，不合格的產品對企業(yè)來說僅占0.01%，而對個體的用戶便是100%。
把“降成本”概念轉變?yōu)?ldquo;講成本”概念
在“中國制造”的品質革命中，企業(yè)需要有一個意識上的轉變，即將單一的“降成本”概念轉變成“講成本”概念。前者往往以壓降成本為目的，而后者要根據(jù)產品價值實現(xiàn)的需要，該降的成本堅決降下去，該增加的成本必須增加。
質量事故必須按照“四不放過”原則處理
質量事故必須按照“四不放過”原則處理，即原因不查清不放過，問題不解決不放過，后續(xù)改善提高措施不到位不放過，責任不追究不放過。
對于質量，一把手必須親自抓好三件事
一是一把手就是責任承擔者，不懂質量就不要干一把手。二是要抓好全員質量意識，這是抓好質量的基礎工作。三是堅決避免不分具體責任、出了質量問題就處理質量干部的傾向。
1987 年，周厚健領取獎杯并載譽歸來
核心技術是桶底，其他進步因素是桶幫
核心技術是桶底，其他進步因素是桶幫。沒有桶底，桶幫再高也存不住水。
“研發(fā)深度”不是“深度研發(fā)”
研發(fā)深度是市場在這個方向的需求有10個企業(yè)在研發(fā)，里面有你；淺層次的研發(fā)是有20個企業(yè)在研發(fā)，里面才有你。
研發(fā)的價值是為了上市
研發(fā)既是把錢變成技術的過程，更是把技術變成錢的過程。一款電視產品，10個月的時間變更了11次，耗掉了大量的時間，怎么可能在市場上搶先。
2005年6月，中國第一塊擁有自主知識產權并實現(xiàn)產業(yè)化的
數(shù)字視頻處理芯片——“信芯”在海信誕生
用戶是第一穩(wěn)健，財務是第二穩(wěn)健
10個億的銷售收入，你有50%的回頭客，我的全是新用戶，我的經營就極其不穩(wěn)健。因為我不知道明天這些用戶會不會再來，但是你可以知道明天你還有50%的用戶。所以說，用戶是第一穩(wěn)健，財務是第二穩(wěn)健，沒有用戶無從談財務。
涉獵新的產業(yè)，要先用子彈，不要用炮彈
做企業(yè)必須冒險，但冒險的方式一定要控制好。在橫向上，產品的相關性很強時可以擴張，但是漫無目的地擴張非常危險。一個產業(yè)如果做到很大還沒有贏利，只會讓你扔不掉也守不住。
危機之下決定企業(yè)生死的是現(xiàn)金
在企業(yè)最困難的時期，現(xiàn)金是唯一有用的東西�，F(xiàn)金就好比一個人的血液，血液枯竭了，人不能活了；血液不流動了，人也不能活了。利潤增長不代表企業(yè)死不掉，當你的利潤增長了，但錢回不來，企業(yè)轉不動了照樣會死掉。
03
要想成就某項事業(yè)
必須燃燒自我
唯實不唯上，拒絕“三拍”干部
一個真正抓工作的領導該怎么抓——抓目標、抓過程！一個真正想干事的干部該怎么干——必須深入了解情況、找到思路和辦法！拒絕“三拍”干部：“拍腦袋”決策，“拍胸脯”保證，“拍屁股”走人。
切記！領導只在三個時候是領導
第一個是當決策一件需要思維高度發(fā)散的工作的時候，必須決策，不能議而不決；當然，不能簡單地不讓發(fā)散。第二個是在下指令的時候，下級必須執(zhí)行。第三個，就是當出現(xiàn)問題的時候，對下和對外你必須承擔責任。
激勵機制是管人的機制，權力機制是輔助機制
機制抓不好，原因是干部不學管理、不思管理。當干部就是兩條：一是出主意、定戰(zhàn)略、定目標；二是用人，要善用激勵機制，調動人的積極性。
2022 年 11 月，海信榮獲 2022“拉姆·查蘭管理實踐獎”
能為企業(yè)增值的只有人，選對人比培養(yǎng)人更重要
資本本身不會增值，只有“人”才是增值的，沒有“人”企業(yè)是不會發(fā)展的。人不行，再便宜，那是“費用”；人行，再貴，能創(chuàng)造出比他自身費用更大的價值，就是“利潤”。
做使命型干部，而不是任務型干部
使命型干部是為了使命在干，為了責任在干，而不是為了任務在干。任務型干部不是好干部，一個人只盯著任務去執(zhí)行，一定是機械地執(zhí)行，而不會創(chuàng)造性地執(zhí)行。
只會聽領導話的干部絕對不是好干部
“一切朝上看”會害了企業(yè)。幾萬雙眼睛，如果都向上盯著各級領導的臉色行事，以領導態(tài)度為標準，以“領導高興”為安全，以“領導沒發(fā)現(xiàn)”為慶幸，那么這個企業(yè)遲早會轟然倒塌。
一把手的四個要求
一是邏輯，二是有管理性格，三是有凝聚力，四是學習能力，有這四條，才能帶領干部、員工實現(xiàn)目標。
04
做百年企業(yè)
最重要的是風清氣正
講實話、做實事、報實數(shù)、求實效
講實話，是要求大家反映或評價一項工作時，要實事求是地講，特別是對領導講的時候；做實事，是要求大家把事情辦好辦實，而不要去應付領導，去為任務而做；報實數(shù)，是要求大家把經營管理工作的實際數(shù)字反映出來，確保我們的經營數(shù)據(jù)準確無誤，能作為我們決策的依據(jù)。講實話、做實事、報實數(shù)，最終是為了求實效。
“好人主義”是品質問題
孔子曰“君子周而不比，小人比而不周”，意思是君子好團結，小人好勾結。海信要求干部從此種嚴重性看待“好人主義”。好人主義的危害包括：腐蝕干部隊伍，滋長官僚作風；廢弛規(guī)章，淡散人心，松懈管理，助長扯皮；離間干群關系，抑制正氣，助長歪風。說到底，好人主義是個品質問題。
嚴禁拿企業(yè)的大錢換個人的小錢
在海信，處理最嚴厲、“毫不留情、斬盡殺絕”的就是受賄。因為受賄是用企業(yè)“10”的利益換得個人“1”的利益。海信在處理人上，都會認認真真、仔仔細細考慮給其個人帶來的損失有多大，但唯獨受賄不是。所謂“斬盡殺絕”，就是不留余地，能“送進去的”都“送進去”。
吹牛炒作，是在自掘墳墓
很多人做企業(yè)都想走捷徑，吹牛就是捷徑之一。企業(yè)經常吹牛，當前看會獲得很多好處，但最后綜合效應一定是壞的。寧肯現(xiàn)在丟人，也堅決不能吹牛。
官僚作風和形式主義應該成為“過街老鼠”
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，會滋生出阻滯發(fā)展的一種慢性綜合病，突出表現(xiàn)為：機體僵化、信息不暢、職責不清、決策遲緩、執(zhí)行不力。企業(yè)慢慢倒下，罪魁禍首就是大企業(yè)病、官僚作風和形式主義。
大企業(yè)不能迷信權威，而是要靠條例和文化來管理
一個小企業(yè)，主要靠權威管理，他們搞那些管理辦法，最終成本很高，效率很差；一個中型企業(yè)，需要條例和制度管理；大一點的企業(yè)，需要文化和條例共同管理。
在約定的時間內用正確的方式做正確的事
執(zhí)行就是全心全意、立即行動，在約定的時間內用正確的方式做正確的事。實踐告訴我們，有兩種人永遠無法超越別人，一種是只做別人交代的事，另一種是做不好別人交代的事。
踏實能成就一個不錯的企業(yè)，但不能成就一個偉大的企業(yè)
海信優(yōu)秀的地方是海信人很扎實，穩(wěn)定性非常好，努力付出，非常hard，但是還需要smart 一些。實際上有很多路徑，讓你走得不那么hard也能夠快速地實現(xiàn)目標。
海信集團董事長賈少謙發(fā)起“變革中海信人的堅守——信印計劃”，
聚焦變革下的文化堅守與傳承，并為首批學員代表授旗
變革要“眼睛向外，刀尖向內”
眼睛向外，就是要把海信放在世界舞臺上，放在世界最優(yōu)秀的公司面前進行對標，找到差距。刀尖向內，肯定是“刮骨療毒”“壯士斷腕”一樣的自我革命。要做世界級的大公司，就要時時刻刻想著革新，從優(yōu)秀走向卓越。
變革絕不是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳
變革分為看到病狀、分析病因、開出藥方、分析藥方、吃藥治病五個步驟。第一，找到病灶，也就是識別病情是什么；第二，找到病因，是什么原因導致的；第三，開出藥方；第四，為什么要開這個藥方；第五，藥方開出來，能否藥到病除。
要改變，先應找到不變的東西
變革一定是把變和不變有效結合，尤其是要把成功性、可復制性、可延續(xù)性的那些不變因素固化下來，然后找出影響效率和效果的要素，從這些方面切入。
創(chuàng)新應該依靠建好體系，而不是依靠天才
依靠天才和依靠體系有兩個例子，一個是蘋果，一個是三星，蘋果是依靠天才創(chuàng)造產品從而促進企業(yè)的發(fā)展，三星是依靠傳統(tǒng)的力量保證企業(yè)的發(fā)展，兩個公司走的發(fā)展道路是不同的。
管理要素就兩個：效果和效率
管理創(chuàng)新是讓效果更好、效率更高。我們的管理創(chuàng)新要圍繞提高效果和提高效率，而且這兩個一定是同時出現(xiàn)，不可單獨追求，沒有效果的效率是壞的，沒有效率的效果也是壞的。
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