神威藥業(yè)，這家1984年因承包而生存下來(lái)的企業(yè)，如今已成為香港主板市場(chǎng)市值最大的現(xiàn)代中藥上市公司，國(guó)內(nèi)中藥行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。
神威藥業(yè)之所以取得與眾不同的業(yè)績(jī)，“嚴(yán)細(xì)文化”是其中最關(guān)鍵之處。
神威藥業(yè)董事長(zhǎng)李振江說(shuō)：“嚴(yán)細(xì)文化就是精細(xì)化管理，就是每個(gè)細(xì)節(jié)都做到極致。”
“嚴(yán)細(xì)文化”中的神威方法論
神威在香港上市第二年，年報(bào)披露時(shí)，有投資者對(duì)神威的毛利率和盈利能力之高提出質(zhì)疑。李振江說(shuō)：“神威利潤(rùn)高得益于我們的精細(xì)化管理。比如同一個(gè)產(chǎn)品，別人合格率可能是95%、96%，我們是98%、99%，甚至100%，別看差幾點(diǎn)，但多了，上億支，就是凈利潤(rùn)。所以說(shuō)管理都在細(xì)節(jié)里。”
神威的管理顯然不僅僅是為了利潤(rùn)。在神威，耳熟能詳?shù)囊痪湓捠?ldquo;一支藥，兩條命”，一條是消費(fèi)者的生命，一條是企業(yè)的生命——將中藥的生產(chǎn)與消費(fèi)者、企業(yè)生命并重，這是“嚴(yán)細(xì)文化”管理最深處的動(dòng)力——意味著員工在生產(chǎn)線上的一舉一動(dòng)都時(shí)刻關(guān)系著千萬(wàn)消費(fèi)者的生與死。
考察“嚴(yán)細(xì)文化”的內(nèi)涵，以神威三十年的積淀來(lái)衡量，可謂博大深厚，但剝絲抽繭高度概括之后，大致包含著兩層意思：一是嚴(yán)格要求自己，主動(dòng)挑戰(zhàn)自己；二是精確到每一個(gè)細(xì)節(jié)，將每一個(gè)細(xì)節(jié)做到極致。
挑戰(zhàn)自我，向一流看齊，超越自我是神威方法論的精髓。
1999年，李振江到日本考察，看到日本漢方企業(yè)高水平的自動(dòng)化生產(chǎn)線后見(jiàn)賢思齊，在一沒(méi)有先例，二沒(méi)有圖紙的情況下，歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦終于制造出國(guó)內(nèi)第一套全自動(dòng)中藥提取生產(chǎn)線。而神威的信息化則是以世界著名的跨國(guó)公司為標(biāo)桿，花費(fèi)巨資從德國(guó)引入ERP技術(shù)，使企業(yè)的信息化建設(shè)成為行業(yè)的典范。
2004年香港主板上市后，神威更是不斷挑戰(zhàn)自己，通過(guò)與澳大利亞合作開(kāi)發(fā)中藥新產(chǎn)品積極進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，為中藥國(guó)際化奠定基礎(chǔ)。
對(duì)細(xì)節(jié)的執(zhí)著和決不妥協(xié)的態(tài)度則是神威方法論的最大特點(diǎn)。神威對(duì)藥品生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)的要求可以說(shuō)是“具體到每一個(gè)細(xì)節(jié)，將每一個(gè)細(xì)節(jié)做到極致”的最好闡釋。
為杜絕中藥注射液中出現(xiàn)熱源，純凈水過(guò)濾器材全部選用進(jìn)口器材，濾芯達(dá)到分子量截留標(biāo)準(zhǔn)，徹底消除熱源存在。灌封環(huán)節(jié)空間微塵數(shù)量及細(xì)菌數(shù)量全部在線監(jiān)控，一旦超標(biāo)，整個(gè)設(shè)備自動(dòng)停機(jī)拉響警報(bào)。
神威規(guī)定，洗灌封崗位操作人員上班前必須洗澡更衣，進(jìn)操作車間穿兩層衣服，戴兩層手套，全部一次性，出車間即便去一次衛(wèi)生間也要扔掉換上新的，一個(gè)人一天平均要用四套衣服，一副進(jìn)口眼罩。衣服和眼罩可以反復(fù)使用，但因?yàn)楦邏簻缇p嚴(yán)重，每套衣服也只能循環(huán)十幾次即作廢。像這樣的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，國(guó)家GMP里并沒(méi)有嚴(yán)格要求，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)也舍不得如此投入，但神威卻幾十年始終如一。
地道藥材的源頭控制
中藥材原料市場(chǎng)存在一大頑疾：魚(yú)龍混雜，真假難辨。為解決這個(gè)問(wèn)題，神威可謂煞費(fèi)苦心。
多年來(lái)，神威下力氣培養(yǎng)了數(shù)十名中藥材、中藥飲片高級(jí)鑒定師，同時(shí)在現(xiàn)代質(zhì)量與技術(shù)中心建立包含中藥材真品、劣品、偽品在內(nèi)的2000余種樣本的中藥材標(biāo)本庫(kù)。
神威建立了嚴(yán)格的中藥材及原輔材料管理體系，要求采購(gòu)人員直接到地道產(chǎn)地定點(diǎn)采購(gòu)藥材，采購(gòu)過(guò)程實(shí)行一票否決制，只要質(zhì)量不合格一律不得采購(gòu)；對(duì)供應(yīng)商建立資質(zhì)評(píng)估體系，嚴(yán)格供應(yīng)商審計(jì)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行不定期、事先不通知的飛行檢查，對(duì)列入黑名單的供應(yīng)商堅(jiān)決淘汰出局。
在四川、山東、甘肅、吉林、新疆等省市，神威先后建立了麥冬、金銀花、板藍(lán)根、人參、紅花等等十幾個(gè)萬(wàn)畝綠色中藥材種植基地。神威的技術(shù)人員每每深入到藥材生產(chǎn)的田間地頭，從藥材種植地的生態(tài)環(huán)境、育種、種植，直到采收、加工、運(yùn)輸、儲(chǔ)藏，用規(guī)范化種植和管理確保藥材的質(zhì)量。
除此之外，對(duì)采購(gòu)進(jìn)來(lái)的藥材，神威還綜合運(yùn)用理化分析及多種前沿儀器分析技術(shù)，確立原料藥材性狀、顯微特征，以及主要藥效成分的指紋圖譜，并根據(jù)不同劑型產(chǎn)品的特殊需求，建立專屬性強(qiáng)的藥材質(zhì)量?jī)?nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。
“所謂地道藥材，”神威首席科學(xué)家王正品解釋說(shuō)：“一是主要成分含量高；二是不同地區(qū)藥材的指紋圖譜都是不一樣的，分離有效成分的程序也不一樣，藥材產(chǎn)地改變的話，提取的組分可能就發(fā)生改變了，所以控制地道藥材永遠(yuǎn)都是很重要的。”
與國(guó)際理念接軌
香港上市，給神威帶來(lái)的是全方位的提升。
生產(chǎn)車間自動(dòng)化最初發(fā)軔就受日本漢方生產(chǎn)企業(yè)啟發(fā)。1999年，李振江董事長(zhǎng)到日本考察，對(duì)日本企業(yè)自動(dòng)化水平之高印象頗深，回來(lái)后就召集企業(yè)高層商談如何打造一條自動(dòng)化的流水線。
截至目前，神威已擁有國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的中藥提取全過(guò)程自動(dòng)控制生產(chǎn)線，同清華大學(xué)合作建立國(guó)內(nèi)唯一的“近紅外在線自動(dòng)檢測(cè)監(jiān)控系統(tǒng)”及全自動(dòng)配料系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從采購(gòu)到生產(chǎn)、質(zhì)檢，一直到流通環(huán)節(jié)全過(guò)程質(zhì)量控制。
信息化管理水平則源于與國(guó)際跨國(guó)公司的對(duì)標(biāo)。神威信息總監(jiān)高鐵心說(shuō)：“我們的對(duì)標(biāo)企業(yè)就是跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)最好的公司，我們制訂了很多分解細(xì)節(jié)和他們作對(duì)照。”
2007年，神威花費(fèi)巨資從德國(guó)引進(jìn)了世界上最先進(jìn)企業(yè)管理系統(tǒng)ERP。目前已經(jīng)建成了以ERP為核心的企業(yè)資源管理系統(tǒng)、費(fèi)用預(yù)算管控系統(tǒng)、CRM渠道數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)及OA協(xié)同辦公系統(tǒng)等多個(gè)職能子系統(tǒng)，有效管理公司的采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等各類企業(yè)資源。
自1997年至2012年，神威銷售收入增長(zhǎng)了20多倍，財(cái)務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)等業(yè)務(wù)管理人員不僅沒(méi)有增加，物流中心效率還提高了一倍，庫(kù)存能力提高了60%。財(cái)務(wù)結(jié)賬時(shí)間從7天縮短為2天，公司壞賬率為零，庫(kù)存占用降低了10%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了8%；審批效率由原來(lái)的15天縮短到3天內(nèi)完成。
目前，神威的信息化建設(shè)已處于行業(yè)領(lǐng)先水平，2013年神威被授予“國(guó)家兩化融合示范企業(yè)”、“河北省兩化融合示范企業(yè)”等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)。 |
