近日，曾供職于Facebook兩年的并主管公司文化建設(shè)的Graham接受了First Round Review的專訪。在專訪中，Graham不僅談?wù)摿斯緞?chuàng)始人對(duì)于定義公司文化的重要性，同時(shí)也分享了公司創(chuàng)始人在定義和創(chuàng)建公司特有的文化的過(guò)程中可采取的方法。
對(duì)于Facebook和Graham而言，公司文化主要就是要保持公司最初的特性，并讓員工在公司快速發(fā)展的過(guò)程中能保持有十足的干勁和創(chuàng)新意識(shí)。因此她在工作的過(guò)程中會(huì)讓盡可能多的人參與到文化文化建設(shè)的過(guò)程中。Graham會(huì)盡量將那些最早加入Facebook的那批人集中起來(lái)，將他們分成組，分別問(wèn)他們下面這個(gè)問(wèn)題：在談?wù)?span lang="EN-US">Facebook時(shí)，你通常會(huì)用什么詞語(yǔ)去描述它？Graham從大家的答案中發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問(wèn)題，大家在回答這個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中都會(huì)有意避免使用“黑客”這個(gè)詞。
可能是因?yàn)?ldquo;黑客”這個(gè)詞的意思包含有貶義的色彩，公司內(nèi)的所有員工曾在過(guò)去的很長(zhǎng)一段時(shí)間里都盡量避免使用它，他們會(huì)選擇聽起來(lái)溫和一點(diǎn)的“創(chuàng)新”這類詞來(lái)替代“黑客”。然而在接下來(lái)的兩年中，情況發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變。為什么這么說(shuō)呢？現(xiàn)在通往Facebook總部的大道已經(jīng)被命名為“黑客大道”，而Facebook園區(qū)中心廣場(chǎng)也已被命名為“黑客廣場(chǎng)”�，F(xiàn)在，“黑客文化”已成為Facebook的重要文化特質(zhì)，也是Facebook文化中不可或缺的重要組成部分。
Graham在這里分享了3條經(jīng)驗(yàn)，以幫助創(chuàng)業(yè)公司早點(diǎn)找到屬于自己公司特有的文化身份和特質(zhì)。
經(jīng)驗(yàn)一：公司是在創(chuàng)始人形象和個(gè)性的基礎(chǔ)上創(chuàng)建起來(lái)的。
“80%的公司文化都是由公司的核心領(lǐng)導(dǎo)層定義和決定的。”
“一家公司幾乎能夠反映出公司創(chuàng)始人/核心領(lǐng)導(dǎo)層的所有特點(diǎn)，包括他們的個(gè)性、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)等。如果你現(xiàn)在就已經(jīng)開始在有意地定義公司的文化，首先要參照一下你自己，進(jìn)行一次自我覺知的練習(xí)。如果你不是公司的創(chuàng)始人，那就參照一下公司CEO和那些參與公司創(chuàng)建的人們。
如果一家公司創(chuàng)始人有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，那么這家公司一般也會(huì)富有侵略性和競(jìng)爭(zhēng)性。如果一家公司的創(chuàng)始人善于分析并一切以數(shù)據(jù)為依據(jù)，那么這家公司在作出決策時(shí)一般會(huì)以數(shù)據(jù)指標(biāo)為依據(jù)。如果一家公司在做出任何決策前都要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的深思熟慮，那么這家公司可能會(huì)很難發(fā)展的太快。如果一家公司的創(chuàng)始人是一位設(shè)計(jì)師，那么設(shè)計(jì)可能就會(huì)主導(dǎo)這家公司的產(chǎn)品開發(fā)。
上面所說(shuō)的這些聽起來(lái)都是顯而易見的事，但對(duì)很多人來(lái)說(shuō)并非如此。不管怎樣，自我覺知或是對(duì)公司創(chuàng)始人的認(rèn)知都會(huì)是一個(gè)很好的開始。這可以為你在思考公司文化DNA的過(guò)程中引出一些非常有用的問(wèn)題。這也是一種自我覺知的練習(xí)。
作為公司創(chuàng)始人的你如果正在進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，可以考慮問(wèn)自己下面幾個(gè)問(wèn)題：
我的長(zhǎng)處是什么？
我出眾的地方是哪里？
是什么使我與周圍的人相比顯得不同？
我比較欣賞身邊的人身上的哪些特質(zhì)？
我的朋友們都有哪些共同點(diǎn)?
我最受不了人們身上的什么特點(diǎn)?
我是如何做出明智的決策的?
我不擅長(zhǎng)什么?
所有這些問(wèn)題的答案都能幫你很好地定義你的公司的文化。
“作為創(chuàng)始人，那些讓你與眾不同的東西都將變成公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”
如果你能夠越早想清楚并能清晰表達(dá)出來(lái)身上具備的與眾不同的特質(zhì)，不管這種特質(zhì)是一種技能還是一種態(tài)度，從商業(yè)的角度來(lái)看，你就能更好地從這些特質(zhì)中獲得收益。
你在朋友身上看到的自己所欣賞的特質(zhì)是你招聘時(shí)的一個(gè)不錯(cuò)的參考。“是什么使得我身邊的人都如此出眾？對(duì)于那些和你還不是朋友的人而言，你是如何辨別他們身上是否也具有同樣的特質(zhì)的？同理，你又是如何辨別他們身上是否有讓你受不了的毛病的，并以此作為依據(jù)來(lái)決定是否要錄用他們？
列舉你所不擅長(zhǎng)的東西有助于幫你梳理文化，同時(shí)也可以幫助你做出明智的決策。在對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，如果你發(fā)現(xiàn)自己不擅長(zhǎng)管理，那么你就應(yīng)該雇傭一個(gè)擅長(zhǎng)管理的人才。如果你對(duì)自己的弱項(xiàng)不了解，那么你何以能招聘到能與你實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)的人才呢。
在創(chuàng)業(yè)初期，你可能每天都在忙其它的事而沒有時(shí)間花在文化建設(shè)上。如果這樣，那么現(xiàn)在就花點(diǎn)時(shí)間進(jìn)行一次自我覺知練習(xí)，將自己的特質(zhì)列舉出來(lái)，這些是公司未來(lái)發(fā)展的依托。列好后，清單你可以暫時(shí)放一邊，甚至將列表鎖在抽屜里都行。當(dāng)你已經(jīng)招聘了很多優(yōu)秀的人才并獲得一定的投資金額后，你就必須要考慮如何使公司的所有員工能夠更有效地共同開展工作，這時(shí)，就是你當(dāng)初列舉的特質(zhì)清單發(fā)揮作用的時(shí)候了。
經(jīng)驗(yàn)二：將用來(lái)描述公司特質(zhì)的詞語(yǔ)轉(zhuǎn)化成一個(gè)可以述說(shuō)的故事。
當(dāng)你已經(jīng)有一份用來(lái)描述公司特質(zhì)的清單后，包括擅長(zhǎng)的東西、不擅長(zhǎng)的東西、需要改變的東西以及你希望能與之共事的人的特質(zhì)等。你如何才能好好利用它呢？你如何確保這能夠幫助公司更好地發(fā)展呢？
Amazon有一個(gè)非常有名的實(shí)踐方法，在開發(fā)產(chǎn)品之前就寫一篇未來(lái)的新聞稿。大意就是，Amazon會(huì)針對(duì)一個(gè)根本不存在的但又非�？释械漠a(chǎn)品寫一篇新聞稿，是真正的新聞稿。在新聞稿中他們想象著自己最狂野的產(chǎn)品夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)后會(huì)發(fā)生什么，以及如何向外界介紹這款產(chǎn)品。
如果將Amazon的這個(gè)實(shí)踐方法運(yùn)用到文化文化中的話，你可以這樣思考：在未來(lái)兩年，你希望知名媒體如何介紹你的公司的文化。在公司規(guī)模還小時(shí)，公司的重點(diǎn)一般都放在產(chǎn)品上，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，打造一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和塑造濃郁的文化，在公司開發(fā)偉大產(chǎn)品的過(guò)程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用�，F(xiàn)在就花點(diǎn)時(shí)間吧，將用來(lái)描述自己公司的詞語(yǔ)轉(zhuǎn)化成一個(gè)可以用來(lái)向外界述說(shuō)的故事。
你的公司象征著什么，你希望人們?cè)趺丛u(píng)價(jià)你？你肯定希望人們說(shuō)你的公司和其它公司相比與眾不同。在什么方面與眾不同？這個(gè)要盡早想明白。
在形成Facebook文化故事的過(guò)程中，Paul Buchheit的一篇博文起到了重要作用。Paul Buchheit是在Facebook2009年收購(gòu)FriendFeed時(shí)加入Facebook的。在那篇博文中，Facebook內(nèi)部的“黑客行為”被描述成一種“應(yīng)用哲學(xué)”，即超越規(guī)則使得偉大的事情更快發(fā)生的能力。他表示，“黑客行為”這個(gè)術(shù)語(yǔ)并并不局限應(yīng)用在軟件工程師上，任何人都能用它來(lái)加速自己的專業(yè)化進(jìn)程。
在那篇博文中，Paul書寫了關(guān)于Facebook文化DNA的故事。他如此嫻熟地闡述這個(gè)主題，而且如此有把握和事實(shí)根據(jù)，因此他寫的這個(gè)Facebook文化故事對(duì)Mark和Facebook而言都是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。也是在那之后，Facebook才真正擁有“黑客文化”的品牌的。
一個(gè)警示：你能夠很容易就寫下一堆用于描述自己的公司的陳詞濫調(diào)的詞語(yǔ)。我最初想到的用于描述自己公司的詞可以拿來(lái)描述任何公司，例如，關(guān)于招聘，當(dāng)時(shí)我們這樣描述：我們只招聘那些具有團(tuán)隊(duì)精神且學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的聰明人�，F(xiàn)在想想，如果現(xiàn)在再讓我去讀讀自己當(dāng)時(shí)寫下的這些內(nèi)容，我肯定讀不下去，因?yàn)檫@樣的描述聽起來(lái)超級(jí)無(wú)聊。千萬(wàn)不要人云亦云，更不要?jiǎng)e人寫什么自己就跟著寫什么，同時(shí)要慎用“創(chuàng)新”和“影響力”這樣的字眼。只有當(dāng)你真正打算去冒險(xiǎn)時(shí)，你才能寫下真正屬于自己公司的文化故事，這樣的故事才會(huì)引起討論。
“公司的文化故事是公司的支柱，其他一切都要以此為依托。”
“早些時(shí)候，其他人給我提供了一條非常好的建議，即大部分的職位描述并沒有做到實(shí)事求是，人們通常會(huì)將一個(gè)職位描述地讓每個(gè)人讀后都會(huì)有這種感覺：“是的，我完全有能力勝任這份工作，我太想要這份工作了！”后來(lái)，我又得到了一條建議，即要將一個(gè)職位描述地讓某一個(gè)真正適合這個(gè)職位的人覺得這份工作正好適合他。讓所有那些不適合這個(gè)職位的人讀后都會(huì)有這種感覺：“Oh my god，打死我我也不想做這份工作。”這個(gè)方法同樣適用于對(duì)公司文化的描述中：如果你真的有一個(gè)經(jīng)過(guò)精心構(gòu)思的專門針對(duì)你的公司的且會(huì)引起討論的公司文化故事，它會(huì)從方方面面促進(jìn)公司的發(fā)展，從招聘到解決公司內(nèi)的各種糾紛和爭(zhēng)端。
這個(gè)故事不必太長(zhǎng)，它可以是四個(gè)句子或是一個(gè)段落�？梢圆婚L(zhǎng)，但必須要說(shuō)清楚一個(gè)問(wèn)題：你的公司是什么？不是什么？此外，這個(gè)故事中的語(yǔ)言必須可以反復(fù)運(yùn)用于各種場(chǎng)合，比如，新聞報(bào)道、產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、招聘和各種會(huì)議，這樣有助于強(qiáng)化公司的形象和引起你想吸引的人的關(guān)注等。
在Facebook發(fā)展初期，公司創(chuàng)始人Mark Zuckerberg曾向其它很多公司的CEO咨詢了很多方面的內(nèi)容，包括這些公司在發(fā)展初期的文化建設(shè)方法，以及如何向外界解釋在一家公司工作意味著什么。從與其它公司CEO的交流中，Mark得到的最有用的一條建議是：要列一張簡(jiǎn)單的清單，在清單上將成為Facebook一員意味著什么說(shuō)清楚。
Zuckerberg當(dāng)時(shí)列的清單內(nèi)容如下：
超高的IQ
強(qiáng)烈的目標(biāo)感
持續(xù)關(guān)注成功
強(qiáng)烈的進(jìn)取意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)
注重質(zhì)量，力求完美
喜歡改變和顛覆事物
擁有提高工作的新想法
正直
身邊都是優(yōu)秀的人
渴望在原有價(jià)值的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的真正的價(jià)值
Zuckerberg在2006年列出了上面這個(gè)清單并將其放在了抽屜里。2009年，Graham在Facebook幫助公司重寫公司文化時(shí)，Zuckerberg將這個(gè)清單再次拿了出來(lái)。第一次讀過(guò)這個(gè)清單后，Graham非常震驚，因?yàn)檫@個(gè)清單不僅反映出早期Facebook的公司文化，它更是Zuckerberg自身的全面寫照。這個(gè)清單再加上Paul Buchheit寫的那篇有關(guān)Facebook“黑客文化”的博文，這兩者共同強(qiáng)化和塑造了Facebook背后的的強(qiáng)大文化和哲學(xué)。
經(jīng)驗(yàn)三：將公司的文化故事轉(zhuǎn)化為可以用于日常交流的內(nèi)容。
“你應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻都要談?wù)撃阆雱?chuàng)建的文化。要真正這么做。”
經(jīng)常談?wù)摴鞠Ｍ麆?chuàng)建的文化，這個(gè)工作只能由公司創(chuàng)始人或CEO親身去做才有效果，不能由別人代為完成。就像在池塘里扔入一塊石頭會(huì)激起一層一層的漣漪一樣，公司創(chuàng)始人說(shuō)了什么之后，其它人就會(huì)立刻開始模仿。在Facebook，Mark今天如果說(shuō)了或談?wù)摿耸裁�，第二天，他說(shuō)的內(nèi)容就會(huì)出現(xiàn)在公司內(nèi)部的文化墻上。
文化建設(shè)不是一勞永逸的事。你必須要在各種場(chǎng)合去談?wù)撃阆Ｍ麆?chuàng)建的文化，包括在會(huì)議上和在你發(fā)的郵件的內(nèi)容里。對(duì)于公司創(chuàng)始人或CEO更應(yīng)該如此。就是普通的公司管理人員，他們也必須將其視為自己工作的重要組成部分。
你要知道，文化并不是一層不變的。知道這一點(diǎn)很重要。作為公司的核心領(lǐng)導(dǎo)者，雖然公司大部分的文化由你塑造，不過(guò)你必須讓它得到演變和進(jìn)化。隨著公司的發(fā)展，文化就會(huì)隨之發(fā)生改變，有時(shí)你會(huì)想：“我們需要重新探討兩年前我們經(jīng)常談?wù)摰奈幕?因?yàn)槟菚r(shí)談?wù)摰奈幕F(xiàn)在已經(jīng)行不通了。這就是公司文化的有機(jī)演變。”
“快速行動(dòng)，破除陳規(guī)”這個(gè)Facebook發(fā)展初期文化的座右銘就是一個(gè)隨著Facebook發(fā)展而隨之演變的例子。雖然這句話現(xiàn)在依然是公司的默認(rèn)座右銘，不過(guò)它的內(nèi)在含義已經(jīng)發(fā)生了變化。最初，這句話的含義大概是：充分利用現(xiàn)有服務(wù)器資源保證滿足公司持續(xù)快速發(fā)展的需要，服務(wù)器偶爾掛掉沒關(guān)系，因?yàn)槲覀冊(cè)趪L試一些偉大的想法。
兩年后，已經(jīng)有5億用戶在使用Facebook的服務(wù)。之前那種因?yàn)橐獓L試一些偉大想法而允許服務(wù)器偶爾掛掉的做法已經(jīng)行不通了，現(xiàn)在“快速行動(dòng)，破除成規(guī)”的涵義變成了要確保公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展并具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
如果要想滿足數(shù)億用戶的使用需求，Facebook服務(wù)的可靠性對(duì)確保公司的的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要，不過(guò)這并不是說(shuō)要因?yàn)檫@而去犧牲公司的快速行動(dòng)速度。Facebook在未來(lái)數(shù)年依然要保持快速的行動(dòng)速度。Zuckerberg在公司內(nèi)部對(duì)這一點(diǎn)曾做出過(guò)明確的要求。
公司文化值得從公司創(chuàng)建伊始就花時(shí)間去思考。你想打造什么樣的公司？你希望公司內(nèi)部員工之間以何種方式相處？不管你現(xiàn)在在忙什么，希望你現(xiàn)在就花點(diǎn)時(shí)間在自我覺知的練習(xí)上，同時(shí)寫下屬于自己公司的文化故事。過(guò)一段時(shí)間，當(dāng)你完成了新一輪融資或是當(dāng)你想進(jìn)一步思考公司的文化時(shí)，做好讓文化隨著公司的發(fā)展而演變進(jìn)化的準(zhǔn)備，就像公司產(chǎn)品的更新?lián)Q代一樣。 |
