這周，Uber把自己演成了一場(chǎng)災(zāi)難片。前職員Susan Fowler的一篇長(zhǎng)博文如炸彈般引發(fā)了海嘯式的譴責(zé)。
Fowler的博文發(fā)布幾天后，《紐約時(shí)報(bào)》對(duì)該公司的性騷擾甚至不時(shí)的違法行為進(jìn)行了挖底式報(bào)道�！短┪钍繄�(bào)》的Mike Isaac對(duì)Uber的形容是：霍布斯環(huán)境，也就是“每個(gè)人與每個(gè)人為敵，而管理層對(duì)違法亂紀(jì)行為睜只眼閉只眼”。
Uber內(nèi)部到底什么樣子我們不清楚，但有一件事是確定的，那就是：還沒有什么丑聞能讓一個(gè)公司墜到如此慘境。破碎的企業(yè)文化背后，是數(shù)不清的小問題，下面就讓我們來看看這家公司到底哪里出現(xiàn)了問題。
事情的經(jīng)過
企業(yè)文化危機(jī)往往是許多小錯(cuò)誤累計(jì)的產(chǎn)物。人力資源在一個(gè)公司中的地位非常重要，因?yàn)樗麄冃枰缲?fù)起管控違法行為的責(zé)任。然而Fowler說，Uber的HR讓她大失所望。“當(dāng)我向上級(jí)匯報(bào)自己所遭遇的狀況后，雖然他們意識(shí)到的確存在性騷擾問題，卻表示只會(huì)給那個(gè)人口頭警告或嚴(yán)肅地談一談，再做任何處罰都會(huì)讓他們感覺不舒服” 。
無能的人力就如瘟疫一樣，不論公司規(guī)模如何，都會(huì)長(zhǎng)期啃噬公司發(fā)展。對(duì)于Fowler來說，HR是她在遭遇性騷擾之后唯一能有所訴求的部門。Uber之所以成立這樣一個(gè)部門，原是為了記錄此類事件并進(jìn)行詳盡的調(diào)查，然而那些管理人員卻視而不見，只是因?yàn)槟俏唤?jīng)理業(yè)績(jī)突出。在員工匯報(bào)不公正待遇之后，HR未能提供一個(gè)令人安心的工作環(huán)境，這讓Fowler感覺自己沒有得到公司的支持。最終，上級(jí)給她提供了兩種選擇，要么離開，要么裝作性騷擾事件從未發(fā)生過。直到Fowler發(fā)表了博文，Uber才不得不對(duì)有所行動(dòng)。
模糊、無意義的公司價(jià)值
大多數(shù)科技公司都樂于大力吹捧自己的“公司價(jià)值”，也就是使其企業(yè)文化鶴立雞群的內(nèi)在原因。Uber號(hào)稱有14條獨(dú)特的公司價(jià)值，包括言辭含糊的“永遠(yuǎn)在努力”，以及員工應(yīng)當(dāng)“做自己”。其實(shí)這些話沒有任何實(shí)質(zhì)意義，甚至從消極的方面來看，甚至還給一些病態(tài)的個(gè)人判斷留有喘息的空間，讓他們認(rèn)為自己的行為無可厚非。
語言的含糊不清，讓上層未能把公司的定位有效傳達(dá)給下屬。這些知識(shí)空洞的作態(tài)，讓行政人員和普通員工之間聯(lián)系越來越松散，溝通障礙也就越來越大。
在公司內(nèi)部沖突中，這是非常常見的一種“癥狀”。“人們往往很難知道，尤其是頂層管理人員，自己的企業(yè)文化是什么。”HR經(jīng)驗(yàn)平臺(tái)InHerSight的創(chuàng)始人兼CEO Ursula Mead說道。而對(duì)于不知道一線員工所思所想的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來說，想要了解公司文化的變革方向簡(jiǎn)直難上加難。
“文化從底層開始產(chǎn)生泡沫。”Mead說。換句話說，如果一家公司只關(guān)心利潤(rùn)和規(guī)模，那么企業(yè)文化只能是“自立自強(qiáng)”。在Fowler的博文和《紐約時(shí)報(bào)》的報(bào)道中，雙方均提到，Uber的員工處于一種“達(dá)爾文主義的工作環(huán)境”中，也就是互相之間沒有團(tuán)隊(duì)隊(duì)友的概念，而是單純的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
在這里我們可以總結(jié)出，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)確定公司文化的基調(diào)和期望，并需以身作則，這非常重要。“領(lǐng)導(dǎo)層很容易會(huì)認(rèn)為，他們自上而下的管理方式可以運(yùn)用到企業(yè)文化中。”Mead說道。但與之相悖的是，領(lǐng)導(dǎo)人們需要清楚地掌握公司內(nèi)正在發(fā)生著什么，確保每個(gè)員工的心聲都能得到傾聽。
直面問題
導(dǎo)致Uber的文化問題不斷惡化的一個(gè)重大原因可能是，該公司缺乏一定的信息透明度。
投資人Mitch Kapor和Freada Klein在這起事件中站了出來，抨擊Uber對(duì)性騷擾事件的處理方式。兩人寫道：“我們感覺已經(jīng)走到了一個(gè)死胡同，無法再從內(nèi)部影響這家公司了。”接著，他們又批評(píng)了Kalanick針對(duì)此事件成立的調(diào)查小組，包括兩位Uber員工和一位投資人。“我們非常失望地看到，Uber在選擇調(diào)查小組成員時(shí)，竟然寄希望于內(nèi)部人員，指望他們來調(diào)查這種幾乎毀掉公司的文化并提出改革建議。在我們看來，這個(gè)決定只能再一次說明，Uber不愿意轉(zhuǎn)變態(tài)度去做一個(gè)開放、透明、直率的公司” 。
我們相信，想要實(shí)現(xiàn)公司的徹底改變，受到世人尤其是員工的尊重，上述六個(gè)字（開放、透明、直率）是終極要求。Uber從未發(fā)布過公司員工背景文化多樣性報(bào)告，而在此次事件發(fā)生后，Kalanick表示將在近期內(nèi)發(fā)布首份相關(guān)報(bào)告。
雖然此類報(bào)告本身并不會(huì)催生更加包容的文化（尤其是在數(shù)據(jù)不變的情況下），但確實(shí)會(huì)給內(nèi)部及外部釋放出一種信號(hào)：這家公司了解自己的問題，并在努力改正。正如Mead所說，多樣性報(bào)告“能夠顯示你樂于保持透明、開放”。
當(dāng)前看來，Uber并不愿意調(diào)查這些文化“毒藥”的出處。相反，他們還試圖遮掩自己的問題，集中精力擴(kuò)大規(guī)模。這家公司缺乏的，是傾聽和直面問題的能力。在許多人眼里，多樣性、股權(quán)和包容性似乎是一些“軟性議題”，但我們通過這起事件看到，軟性議題對(duì)Uber有著多么深的影響，這也是一家公司最終能否成功的終極因素之一。 |
