疫情復工初期，兩家明星公司宣布倒閉。
一是兄弟連，曾經(jīng)中國最大的PHP培訓學校;二是K歌之王，王思聰曾一夜消費250萬的高檔KTV品牌。
多數(shù)人認為，他們是疫情下第一批扛不住的企業(yè)。但刨除正常春節(jié)假期，這兩家公司連1周都沒有扛過去。
什么樣的明星企業(yè)，現(xiàn)金流1周空窗期都堅守不住?
只能說明，經(jīng)濟大潮被疫情擋住后，裸泳的企業(yè)現(xiàn)了原型。
一、抵御黑天鵝的，不是規(guī)模而是模式
海底撈停業(yè)15天損失了大致11億，年入50億的西貝莜面村也稱“撐不過3個月”。武漢肺炎疫情對于線下業(yè)態(tài)的重創(chuàng)，這兩個案例展現(xiàn)得淋漓盡致。
后來也有人問：西貝、海底撈都關門了，為什么麥當勞還在營業(yè)?
有人說是標準化運營。比如獨立外送團隊標準化消毒、2003年SARS期間積累的標準化熟食處理，以及高度標準化的供應鏈管理……
但追蹤到本質(zhì)，其實是商業(yè)模式的區(qū)別。
旗下“得來速”汽車餐廳，是麥當勞大面積保持運營的核心門店。他們從點餐到取餐都無需用戶下車，點單員直接通過對講機確認訂單，最先做到了全程無接觸。
度過SARS，撐過2019-nCoV，只有在數(shù)次黑天鵝事件中屹立不倒，才能驗證商業(yè)模式對企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的重要性。
除開大家熱議的餐飲行業(yè)，這樣的邏輯同樣適用于其他線下業(yè)態(tài)。
有這么一個傳統(tǒng)行業(yè)，在疫情期間2萬多家門店停業(yè)，4000多家工廠關門，單個品牌春節(jié)期間損失可能在5000萬左右。
它就是傳統(tǒng)眼鏡行業(yè)。這個行業(yè)如果在疫情期間爆出倒閉新聞，估計也在意料之中。
早在疫情爆發(fā)前，有媒體報道：武漢700多家眼鏡店就有30%以上虧損;安徽韓星眼鏡破產(chǎn)欠薪;溫州眼鏡巨頭信泰集團倒閉，老板欠款潛逃……
但值得關注的是，這個行業(yè)也有一個麥當勞般的存在——視立美。
這是一個專注青少年近視、弱視防控的眼鏡品牌。2019年末，視立美在全國20多個省市，一共布局了400多家門店。其中湖南長沙一家門店，曾實現(xiàn)單店單月營收30萬，用戶裂變轉(zhuǎn)化率達到800%。
面對疫情，視立美看上去也并沒有那么慌，其創(chuàng)始人余俊毅還在抖音上直播“抗疫”鼓舞人心。他告訴「快刀財經(jīng)」，該品牌還剛獲得了天九共享的戰(zhàn)略投資。
記者從天九共享了解到，他們此前成立了一個“獨角獸加速器”，這里面每個細分行業(yè)里只投資一家企業(yè)。2019年，天九共享從國內(nèi)7135個項目里篩選出了200多個，視立美即其中之一。
行業(yè)本就式微，何況又是在疫情之下，視立美為何能夠脫穎而出?
是的，答案依舊要從商業(yè)模式說起。
自13世紀，眼鏡從意大利威尼斯的玻璃作坊傳到中國后，眼鏡門店的經(jīng)營模式就是“前店后廠”。顧客進入門店，先裸眼測視力，然后通過電腦驗光儀打出一張驗光單，接著帶上試鏡架調(diào)整鏡片度數(shù)，最后由師傅在后面現(xiàn)場打磨鏡片。
打磨過程一般在30分鐘左右。這段時間，剛好夠顧客挑選鏡架、付款等。
這種模式其實有兩個問題：
第一，這是一個重資產(chǎn)模式，驅(qū)利的商家會不自覺陷入一種商業(yè)悖論。
他們?yōu)榱私o顧客提供更多的款式選擇，就會去采購更多的貨品。如此一來，大部分款式成為了展示的庫存，資金占用高企，每天的流水都緊巴巴的。
所謂的10倍暴利，在這里成為了笑話。一組數(shù)據(jù)顯示，雖然鏡架、鏡片的毛利高達80%左右，但攤薄房租、水電、人工，其凈利率僅有10%。
為了能夠多賣點貨，2010年前后，其他品牌甚至打過一些夸大療效的廣告，比如“7天摘掉眼鏡”“治近視，一次見效”“降度數(shù)”等。
第二，店里簡易設備直接打磨鏡片，其實很難做到精確。
泛科普視頻自媒體回形針PaperClip，就曾表示：按照傳統(tǒng)4個步驟配出的眼鏡度數(shù)并不準確，反而可能進一步損壞視力。
但走進視立美的門店，我們只能看到三個系列。
當顧客通過更為負責的儀器驗光后，門店直接將數(shù)據(jù)傳輸?shù)缴a(chǎn)基地�；馗鶕�(jù)數(shù)據(jù)，要進行至少7天的生產(chǎn)，然后才能寄送到顧客手上。
這種先下單再生產(chǎn)的模式，在互聯(lián)網(wǎng)科技領域被成為C2M定制模式。其取代了鏡框、鏡片和生產(chǎn)等成本擠壓，還不會產(chǎn)生庫存。
二、模式重塑后的聯(lián)動效應
線下業(yè)態(tài)之所以一遇疫情便是危重癥，主要是3個環(huán)節(jié)出了問題：租金、工資、庫存。視立美C2M定制模式，在這場沒有特效藥的疫情中展現(xiàn)了自身抵抗力。
01.租金。一旦經(jīng)營停擺，門店租金成為直接損耗，視立美也在所難免。
02.工資。由于門店無需打磨師傅，人力配置數(shù)量更少，工資成本低于同行。
03.庫存。由于先下單再生產(chǎn)，無論鏡片還是鏡架，視立美都沒有任何庫存。
C2M定制模式讓門店經(jīng)營變得足夠輕。這樣一來，視立美就有余力去完善同行很難兼顧的東西：產(chǎn)品和服務。
首先是產(chǎn)品專業(yè)化。
專注青少年近、弱視防控，在光學和醫(yī)學角度上其實并不是一件容易的事。
余俊毅介紹到，目前市面上流通的普通眼鏡，基本上都是單焦鏡片。(若對視立美項目感興趣，可添加問視立美創(chuàng)始人余俊毅為好友微信號：shilimei688888)這使得眼睛只能通過一個焦點看物體，很容易產(chǎn)生像差并導致眼部睫狀肌疲勞，最終眼軸拉長、近視加深。
此外，目前整個眼鏡行業(yè)，并沒有“青少年標準”。目前中小學生戴的眼鏡，其實是以成人標準來設計的。
這樣一來，青少年近、弱視防控就不能從根本上實現(xiàn)。一份全國預防近視專家小組調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)城市小學生近視率為49%、初中生為76%、高中生為84%。
這個數(shù)據(jù)還在攀升。當下中國青少年近視數(shù)量，每年還將以8%-9%的速度增長。主要原因除了環(huán)境污染、電子產(chǎn)品普及、飲食結(jié)構(gòu)不均等，就是不良眼鏡產(chǎn)品的使用。
通過C2M定制模式，眼鏡制作聚集在專業(yè)化生產(chǎn)基地完成，視立美能夠打磨出怎樣的產(chǎn)品?
這個品牌采用全焦軸控鏡，其引進了美國OEP 21步國際眼視光標準檢測流程、人工工程學學生專用鏡架，整個生產(chǎn)流程經(jīng)歷108道工序，歷時7天。
據(jù)視立美科普短片介紹，全焦軸控鏡分布著上萬個光學焦點，能夠模仿眼球曲面成像原理，實現(xiàn)物像與視網(wǎng)膜的全面契合，有助于延緩近視加深。
去年11月，視立美鏡架實驗室更是落地深圳。這個實驗室專門研究適合青少年佩戴的鏡架，其中包括記憶中梁扭曲、記憶臂材料壽命、硬力測試、拉力測試、人工汗液測試、讀圈測試等17項專業(yè)測試。
余俊毅說，他希望能夠推出眼鏡行業(yè)青少年群體的產(chǎn)品標準，不然這些孩子將永遠戴著和成人一樣標準的眼鏡，近視防控成為虛談。
2019年9月，視立美與中國保健協(xié)會合作進行青少年視力健康普查。這能幫助視立美獲取海量的數(shù)據(jù)，為制定標準提供基礎。
和不同校園篩查不同，余俊毅介紹，視立美與阿里體系軟件團隊和溫州醫(yī)科大學聯(lián)合打造的解決方案。
該方案從硬件設備、技術開發(fā)和眼視光專業(yè)支持層面都做到精益求精，適用于視力篩查建檔、日常檢測、視力預警、科普宣教、數(shù)據(jù)分析等，提供完整的中小學生視力檔案，并通過復診實現(xiàn)近視及斜弱視學生跟蹤干預。
而早在這次活動之前，視立美的中國青少年綠盾愛眼護眼健康中國行，已走遍中國23個省，200多個城市，累計舉辦超過3000場愛眼大課堂。
這些普及，都是免費的。
其次是服務精細化。
《經(jīng)濟學人》報道，中國首個政府資助的近視防控熱線，于1月7日開通，這恰好成為了疫情期間父母咨詢的熱門。
超長假期刷視頻、停學不停課在線教育，孩子注視屏幕的時間越長，父母對他們近視問題的擔憂也在正向放大。
在此之前，不少父母會帶著問題咨詢視立美門店。
為了讓這些中小學生近視度數(shù)零增長，視立美提出“不管是否為視立美會員，關于視力方面的問題均可零成本獲取;只要在視立美配過眼鏡的孩子，就能享受終身免費的的健眼訓練治療。”
睫狀肌雙向鍛煉、Ushili云智能視知覺學習訓練……這些在其他視力保健機構(gòu)收費昂貴的訓練，顧客只要在視立美消費一次就能16歲之前全部免費。
這其中也有一門轉(zhuǎn)化生意。
盡管是專業(yè)訓練也不能直接防控近視增長和弱視恢復，還需要護目眼貼、舒緩儀、睫狀肌鍛煉儀等周邊產(chǎn)品輔助。這些產(chǎn)品，消費者可以在視立美門店，或是線上商城直接購買。
2019年末，視立美這些輔助產(chǎn)品與眼鏡銷售的比例一般為1:1。
這也是疫情期間，視立美各個門店營收的一大支撐。
疫情爆發(fā)后，視立美連夜趕制了諸多視力方面的內(nèi)容，通過微信公眾號、小程序、抖音等線上載體，傳播給了盯著還在上網(wǎng)課的父母。
通過對各大線上內(nèi)容平臺觀察，視立美近1周內(nèi)容閱讀量已經(jīng)超過了以往的100%。
據(jù)視立美線上商城負責人介紹，線上攬客的效果每天都看得見。春節(jié)期間，商城新客消費數(shù)量曾出現(xiàn)過小幅增長，而也同樣出現(xiàn)老帶新800%的數(shù)據(jù)。
三、輕模式下的重情懷
在C2M輕模式的支持下，因疫情停擺的視立美門店，在春節(jié)期間均微乎其微。
可以找到的對比，是中小餐飲連鎖加盟企業(yè)數(shù)據(jù)——《中國經(jīng)營報》報道，其春節(jié)期間單店備貨損失一般都在20萬-50萬元。
但余俊毅依然擔憂這些加盟門店。用他的話來說，盡管視立美幸運地在天晴時修好了房子，但大雨傾盆還是要密切關注漏不漏。
他始終認為，背負著場租和員工工資，每天基礎支出可能接近1萬，加盟商的資金鏈一旦斷裂則難以為繼。
這是整個連鎖環(huán)節(jié)中，最為脆弱的一環(huán)。
諸多問題面前，最讓加盟商們棘手的，莫過于現(xiàn)金流短缺。在清華北大聯(lián)合調(diào)研中發(fā)現(xiàn)62.78%的中小企業(yè)最大的支出壓力來自于員工工資;而對于租金等成本補貼的訴求，也超過了50%。
疫情爆發(fā)以來，余俊毅每天都一個個給加盟商詢問情況，門店現(xiàn)狀如何?員工安全如何?目前店里的現(xiàn)金流是否支撐得了?
“這次疫情，無疑對中國整個商業(yè)都是殘酷的考驗。事實證明，視立美投資小、用人少、無庫存、小而精的商業(yè)模式經(jīng)得起殘酷的考驗。”
本著久久共贏的價值觀，1月31日，余俊毅還是在朋友圈發(fā)出了一封致加盟伙伴的信。他決定，拿出100萬元為一線終端補貼部分房租和員工工資。
在那封信中，視立美品牌方宣布：為湖北門店的房租補貼是3000元/店、人員費用補貼是2000元/店;對于湖北行政區(qū)域以外的門店，則根據(jù)不同注冊日期進行階梯補貼。
此外，他還部署：一切以視立美人的健康為綱，除物流等服務崗位外，辦公室伙伴一律改為居家辦公，每周僅一天輪換到辦公室處理必要業(yè)務，直到所在城市中小學開學。
疫情之下，繼“中國好房東”之后，這里又出現(xiàn)了一位“中國好老板”。這讓我們不由想起在此前一天的那則視頻。老鄉(xiāng)雞董事長束從軒手撕員工自降工資的請愿書，并表示就算賣車賣房也要保證員工有班上、有飯吃。
看似幽默的視頻背后，同樣是束從軒一夜未眠的擔憂。他表示，“企業(yè)損失和經(jīng)營倒是其次。我們每天都在自查自檢，天天測體溫，最緊張的就是接到電話說哪個員工體溫異常，真的會整夜睡不著。”
天下企業(yè)落寞有不同的借口，但持續(xù)發(fā)展卻有共通的道理——企業(yè)家這個人。
正如陳春花曾自問：何以兩家公司的外在環(huán)境相同，創(chuàng)立者的出身也類似，卻在幾年后有著全然不同的結(jié)果?何以環(huán)境對于一些企業(yè)來說極其重要，而對于另外一些企業(yè)來說只是經(jīng)營的條件而已?
她的答案是：領導者的經(jīng)營意志力不同使然。
未來幾個月后，我們可以將挺過這場疫情的企業(yè)歸結(jié)于商業(yè)模式、雄厚規(guī)模、銀行授信等多個原因。但其中有一點必然存在，那就是如余俊毅、束從軒這樣的企業(yè)家精神。
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