關(guān)于華為的故事聽過不少，之前也接觸過華為的一些員工，2010年在肯尼亞結(jié)識了兩個駐外的負責人，聽他們講述了一些駐外的經(jīng)歷、國際化的一些思路，對其敬業(yè)精神深感敬佩，后來對于華為的市場競爭意識也曾研究與探討過，但都沒有形成文字。最近重新翻閱《下一個倒下的會不會是華為》一書，感觸頗深，引發(fā)很多思考或許對九合集團未來的發(fā)展有借鑒意義。
一、關(guān)于企業(yè)家在華為成長中的作用
盡管書中強調(diào)，“華為的力量來源于組織整體，而非僅僅領(lǐng)袖個人”，但任正非無疑仍是華為成功的重要因素。仔細分析任正非作為一個企業(yè)家在華為成長中發(fā)揮的引領(lǐng)作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.建立利益分享機制。出于對組織的理解，任正非為華為人賦予了公平原則、利益共享原則，對華為下游的供應(yīng)商也如此，在經(jīng)濟危難時期華為仍然承諾“絕不讓利益共同體吃虧”。由此可見一個企業(yè)家在處理利益問題上寬廣的胸懷。
2.企業(yè)家精神的引領(lǐng)。任正非反對“口號治企”，崇尚以系統(tǒng)的價值觀統(tǒng)領(lǐng)團隊。大大小小的管理者不厭其煩、誦經(jīng)般地灌輸，百變不離其宗地反復(fù)強化，使10多萬出身、膚色、個性迥然不同的中高級知識分子血液中全都流淌著相同的商業(yè)價值觀。這其中，領(lǐng)袖們的決心、勇氣、自覺性、奉獻精神等是絕不可少的。
3.充分放權(quán)發(fā)揮團隊作用。任正非認為總部機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。
二、關(guān)于企業(yè)文化引領(lǐng)在華為成長中的作用
華為的企業(yè)文化是任正非和他的高層領(lǐng)導(dǎo)集體經(jīng)過20多年反復(fù)咀嚼、體悟、實踐，不斷豐富和系統(tǒng)化出來的，并根植于每個員工的思想深處。
1.華為的核心價值觀
“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”是華為的核心價值觀。
“以客戶為中心”在華為表現(xiàn)在：“堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工;堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創(chuàng)造者，后者是謀取個人私利的奴才。”“以客戶為中心”不僅是關(guān)注市場的戰(zhàn)略口號，更是內(nèi)部管理的準則，并發(fā)展成為一種務(wù)實、干事的文化。
“以奮斗者為本”是能者上、庸者下，獎勤罰懶的激勵文化。在華為，倡導(dǎo)“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”。作為中層，若凝聚不了隊伍，完不成任務(wù)，斗志衰退，或自私自利，那么對不起，很快就會被挪窩，被降職。如果經(jīng)過學習改變了，工作激情提升了，經(jīng)過考察合格了，可能會得到重新提拔。這使公司員工始終保持著昂揚的斗志。
“長期堅持艱苦奮斗”樹立了一種危機意識，是華為“狼文化”的基因，狼的三大特性的最后一條就是“群體奮斗”。書中有一張圖片，華為供應(yīng)鏈物流經(jīng)理與供應(yīng)商到印尼加尼曼丹島考察新項目，當?shù)芈窙r較差，考察途中車子陷入泥濘，這些華為人躺在車子底下修車，身上裹滿了泥漿。這是華為人以客戶為中心，艱苦奮斗的縮影。
2.華為的管理哲學
“開放、妥協(xié)、灰度”是華為的管理哲學。華為認為，如果把自己定位在“民族工業(yè)”而不是全球定位，如果不像它的對手們那樣擁有叱咤國際的雄心與欲望的話，它一定不會走到今天，成為行業(yè)的全球領(lǐng)先者。
“妥協(xié)”是雙方或多方在某種條件下達成的共識。妥協(xié)并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協(xié)是一種適當?shù)慕粨Q。
灰度理論是華為全部管理思想的核心基點，“灰度”是對人性復(fù)雜性的深刻理解，也是對世間萬物豐富性和變化性的深刻領(lǐng)悟。正是在灰度理論的支配下，華為強調(diào)開放與妥協(xié)，反對“斗爭哲學”，崇尚合作精神與建設(shè)性。
正是這個管理哲學，在華為發(fā)展的不同階段、不同時期、不同背景，以及在華為的市場開拓、競爭與合作、人才凝聚、戰(zhàn)略調(diào)整中都發(fā)揮著極其重要的引領(lǐng)性作用。
3.自我批判的企業(yè)精神
“一部華為發(fā)展史就是一部危機管理史”。忘記歷史意味著背叛，但躺在功勞簿上吃飯無疑意味著死亡。任正非和華為能夠跳出歷史的包袱，不斷創(chuàng)造新的歷史，這種自我批判的精神是保障華為生存底線，驅(qū)動華為發(fā)展壯大的不竭動力。
三、借鑒華為管理的啟示
與華為的“拿來主義”一樣，企業(yè)家應(yīng)該向華為學習什么，照抄照搬是肯定行不通的，如何在其基礎(chǔ)上修善和改進，能夠被體制和機制不同的企業(yè)所吸收和利用，藉此來改善企業(yè)的管理，增強企業(yè)競爭力可能是我們學習此書的關(guān)鍵所在。
1.弘揚企業(yè)家精神，爭當“獅子型”干部
企業(yè)家在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中處于中心地位，是企業(yè)的掌門人、是企業(yè)的舵手、是企業(yè)的靈魂，企業(yè)家的智慧、性格以及好惡都會影響企業(yè)的決策和發(fā)展。面對當前復(fù)雜的經(jīng)濟形勢，如何培養(yǎng)以“修身、興企、報國、富天下”為己任的企業(yè)家隊伍是企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。
2.建立具有普世價值觀的企業(yè)文化。
企業(yè)文化的引領(lǐng)作用已經(jīng)是企業(yè)核心競爭力的具體體現(xiàn)。首先企業(yè)必須建立開放的文化，能夠兼收并蓄。其次建立普世的價值觀。第三構(gòu)筑創(chuàng)新文化。隨著社會的快速發(fā)展，80、90后逐步成為中堅力量，企業(yè)必須建立傳統(tǒng)文化與新生代相適應(yīng)的企業(yè)管理文化，不斷創(chuàng)新與沉淀，形成與企業(yè)快速發(fā)展相適應(yīng)的文化。
3.堅定推進企業(yè)改革，推進利益分配機制
如書中所說，“企業(yè)永續(xù)發(fā)展的秘訣在于創(chuàng)新和變化。然而，創(chuàng)新意味著破壞，變革亦伴隨著動蕩。”首先要明確出資人身份和責任，把經(jīng)營權(quán)一放到底，讓聽得見炮聲的人去決策，讓聞得見硝煙的人去拍板。其次是快速推進股權(quán)激勵。利用股權(quán)“金手銬”建立經(jīng)營層與股東的利益分享機制。
關(guān)于華為的變革，任正非強調(diào)“七個反對”，我覺得尤其值得借鑒：“反對完美主義，反對煩瑣哲學，反對盲目創(chuàng)新，反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工參與變革，反對沒有充分論證的流程進入實用。”
4.居安思危，長鳴危險滅亡的警鐘
“下一個倒下的會不會是華為”，書名就發(fā)人深思，亦暗含了華為管理哲學的根本——自我批判。
5.關(guān)注市場導(dǎo)向，以客戶為中心
華為將“以客戶為中心”推行到極致，形成了華為全體員工的信仰。在企業(yè)無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，既要抬頭看路，又要低頭做事，形成認真做事、不爭位子的風氣，為真正做事的人提供機會，形成務(wù)實的戰(zhàn)斗文化。
四、九合集團企業(yè)文化體系的建設(shè)
九合集團是在當前經(jīng)濟下行的環(huán)境中逆勢而上的一個新型產(chǎn)融結(jié)合的集團，金融、教育、城市更新等各產(chǎn)業(yè)板塊都在穩(wěn)步發(fā)展，如何保持良好的發(fā)展態(tài)勢、如何實現(xiàn)以奮斗者為本是管理層需要深入思考的課題。通過對華為的學習與了解，九合集團可以先從以下幾個方面做起：
首先加快建立起以“以奮斗者為本”的企業(yè)文化體系。“資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息”，“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力”。
加快建立起“以奮斗者為本”的文化體系有助于企業(yè)核心價值取向的建立，使更多員工熟知企業(yè)的核心文化要素，并根據(jù)企業(yè)核心的文化導(dǎo)向進行必要自我調(diào)適，使自己盡快適應(yīng)這一新的文化環(huán)境，自覺朝著成為一名合格“奮斗者”的目標去邁進。
其次加快完善培養(yǎng)“奮斗者”隊伍的經(jīng)營機制。“一個企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益驅(qū)動機制，企業(yè)的價值分配系統(tǒng)必須合理。”培養(yǎng)“奮斗者”隊伍的機制可以分為激勵機制和評價機制。激勵機制可以在公司內(nèi)部營造起比學趕幫超的濃厚氛圍，使大批“奮斗者”如雨后春筍般加速涌現(xiàn);而評價體系則既可以廣大員工明確“奮斗者”的定義和標準，使大家趕有方向、當有目標，又可以為企業(yè)崗位評先、績效考核、干部選用等提供準確的標準，防止出現(xiàn)“叫雷鋒吃虧”的錯誤評價方向的產(chǎn)生。
第三加快真正“奮斗者”的培養(yǎng)和使用力度，使大批“奮斗者”脫穎而出。公司需善于挖掘那些學歷更高、精力更加充沛，更富勇于拼搏、敢于創(chuàng)新的激情，更少墨守成規(guī)的羈絆，更具成長為企業(yè)“奮斗者”資質(zhì)的人才，才能真正增強活力。
總之，任何管理模式和管理理念的引進和導(dǎo)入，都必須結(jié)合企業(yè)的實際情況。面對第三次工業(yè)革命的浪潮，要想使自己立于不敗之地，就必須保持憂患意識和危機意識，惟有以開放的姿態(tài)、包容的氣度和批判的態(tài)度不斷豐富和完善自己，方能探索出新的模式、新的方向和新的道路，使企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展和戰(zhàn)略落地。華為成長的經(jīng)驗和教訓無疑值得九合集團繼續(xù)琢磨與借鑒。
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