串聯(lián)城市網(wǎng)絡(luò)，打通加盟商與消費(fèi)者多個(gè)渠道;整合線上線下資源，提升消費(fèi)體驗(yàn)，制造消費(fèi)黏性……洗福萊通過(guò)一套完整的“一站式服務(wù)”，早早成為了干洗業(yè)態(tài)變革的先鋒。
去年9月，騰訊成為了亞洲市值最大的公司。十多年前，BAT通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)終端積累了第一輪數(shù)據(jù)資源。現(xiàn)在，它們把目光放到線下，涉足吃穿住行，布局線下入口。
而奧特洗福萊，早就搶占了干洗業(yè)態(tài)變革的先手。從小作坊單打獨(dú)斗1.0時(shí)代，升級(jí)到1 400多家加盟連鎖店的2.0時(shí)代，再到如今合伙人3.0時(shí)代……三次跨越后，洗福萊的進(jìn)化逐漸找準(zhǔn)了節(jié)奏，一個(gè)“一站式服務(wù)”的生態(tài)洗衣會(huì)所橫空出世。
人們以為它在做簡(jiǎn)單疊加，實(shí)際上它只是用人們?nèi)粘５纳钚枨�，激發(fā)了一次全國(guó)商業(yè)生態(tài)的聚變。而洗福萊今日的產(chǎn)業(yè)格局，已然成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)化的標(biāo)桿。
穩(wěn)抓用戶痛點(diǎn)
商業(yè)價(jià)值的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)造，離不開(kāi)消費(fèi)市場(chǎng)沉默大多數(shù)的推動(dòng)。洗福萊業(yè)務(wù)進(jìn)化，還得從一個(gè)“小插曲”說(shuō)起。
1997年，是全國(guó)干洗店品牌連鎖加盟開(kāi)創(chuàng)期，創(chuàng)始人羅清波也投身其中。2000年，羅清波借錢開(kāi)起了第一家洗衣店。由于當(dāng)時(shí)中國(guó)洗衣業(yè)剛剛起步，技術(shù)及設(shè)備都還不完善，為了解決這些問(wèn)題，羅清波拜訪了行業(yè)各大名師學(xué)藝。同時(shí)，由于洗衣行業(yè)剛剛興起，還有好多消費(fèi)者沒(méi)有到洗衣店消費(fèi)的習(xí)慣，業(yè)績(jī)每天入不敷出。為了將生意拉上去，他拉著團(tuán)隊(duì)到社區(qū)做宣傳發(fā)展洗衣會(huì)員，跟企業(yè)談合作簽訂團(tuán)體洗衣業(yè)務(wù)。終于，門店業(yè)績(jī)開(kāi)始大幅上升。
一天，一名會(huì)員提著孩子的球鞋讓羅清波洗。當(dāng)時(shí)，店里只洗衣服，還沒(méi)有洗鞋業(yè)務(wù)。由于是老客戶的要求，他還是接受了。首次洗鞋，羅清波不敢怠慢，操作下來(lái)，客戶很滿意，并爽快地支付了10元錢。要知道，當(dāng)時(shí)洗一整套西服才12元。利潤(rùn)空間似乎很大，羅清波隨即推出洗鞋業(yè)務(wù)，并受到廣大用戶青睞。
洗衣客戶越來(lái)越多，更多個(gè)性化需求也隨之而來(lái)。此時(shí)，羅清波更是敏銳地捕捉到了高端客戶無(wú)比巨大的潛在需求。繼加入運(yùn)動(dòng)鞋項(xiàng)目清洗后，他再次將修鞋、擦鞋項(xiàng)目加入到門店，業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高。但在擦鞋過(guò)程中，有員工抱怨皮鞋很臭。這引起了羅清波的重視，皮鞋作為商務(wù)人士的標(biāo)配，如果可以解決皮鞋清洗的問(wèn)題，市場(chǎng)巨大。而眾所周知，皮鞋干洗脫膠，水洗變形。怎么辦?羅清波沒(méi)有停留在想，他立馬帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)展開(kāi)皮鞋清洗的研究，半年洗壞200多雙鞋子后，終于成功了。
經(jīng)過(guò)幾年摸索，自主研發(fā)的全自動(dòng)化洗鞋烘鞋設(shè)備終于在2005年研發(fā)成功，并獲得了國(guó)家專利。羅清波成立專項(xiàng)研發(fā)部門，探訪服裝制造工廠，游歷原料采集地，研究出符合各類材質(zhì)的服裝、鞋子、奢侈包的清洗方案和產(chǎn)品。而羅清波只做研發(fā)設(shè)計(jì)和銷售，制造則交由代工廠，和蘋果、安踏這類企業(yè)一樣，將重心集中到附加值最高的地方。
從此，羅清波首創(chuàng)的“洗衣洗鞋店中店”模式全面鋪開(kāi)，吸引了全國(guó)各地的投資者前來(lái)上海參觀學(xué)習(xí)并要求加盟。羅清波注冊(cè)了“奧特·洗福萊”品牌，開(kāi)始走上連鎖擴(kuò)張的道路。
合伙人3.0時(shí)代
如何沖破市場(chǎng)混沌，幫助更多有想法、有資源的人快速有效地創(chuàng)業(yè)，一起開(kāi)辟全新高端服務(wù)市場(chǎng)?羅清波準(zhǔn)備從加盟的管理模式入手。
“不做出規(guī)模，光說(shuō)概念，在樣板店上粉飾前景，只是為了圈錢。”羅清波感嘆。
傳統(tǒng)的連鎖加盟模式，加盟商給了加盟費(fèi)，總部配置了設(shè)備就不再去過(guò)問(wèn)經(jīng)營(yíng)狀況。而羅清波現(xiàn)在主推的合伙加盟模式，反其道而行之。當(dāng)加盟商投資資金加盟建店時(shí)，羅清波的加盟總部也會(huì)砸進(jìn)真金白銀入股。由此一來(lái)，加盟商就是單店合伙人，與總部是一個(gè)利益共同體。加盟商投資金額減少，風(fēng)險(xiǎn)降低;總部參與經(jīng)營(yíng)管理積極性提高，設(shè)備運(yùn)維、管理體系搭建、消費(fèi)數(shù)據(jù)共享等促使單店發(fā)展更為順利。
除此之外，員工積極性也提高了。將員工業(yè)績(jī)與加盟商業(yè)績(jī)進(jìn)行捆綁，如果加盟商營(yíng)收效果較佳，總部年末拿到分紅，相應(yīng)對(duì)接的員工也會(huì)獲得一部分收益。在這其中，洗福萊參股比例最大的一家已經(jīng)達(dá)到20%，單店投資現(xiàn)金達(dá)50萬(wàn)元。
單店合伙人之外，洗福萊還推出了城市合伙人。從業(yè)多年，羅清波發(fā)現(xiàn)，加盟商價(jià)格不統(tǒng)一，產(chǎn)品、服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)。洗福萊需要一個(gè)城市合伙人來(lái)統(tǒng)一管理區(qū)域加盟商。區(qū)別于傳統(tǒng)城市區(qū)域經(jīng)銷商，羅清波的城市合伙人就是這個(gè)區(qū)域規(guī)模最大的總店，除了自己?jiǎn)蔚甑慕?jīng)營(yíng)管理外，還要推動(dòng)整個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)拓展，管理店鋪發(fā)展。當(dāng)然，作為城市合伙人，相應(yīng)的選拔要求較為嚴(yán)苛，投資規(guī)模也較大。目前，洗福萊城市合伙人僅有6家。
合伙人制度，總部分紅是動(dòng)力，但有人要問(wèn)了，合伙人賺不到錢，何來(lái)分紅?在投資加盟商的時(shí)候，洗福萊都要簽訂類似對(duì)賭的協(xié)議。加盟店投資回報(bào)達(dá)到約定的數(shù)字之后，洗福萊才會(huì)去分相應(yīng)的利潤(rùn)。
合伙人制度的全面推廣，讓加盟商作為股東，提升了洗福萊的市場(chǎng)占有率。經(jīng)過(guò)復(fù)制迭代，洗福萊開(kāi)始讓消費(fèi)者作為股東，推出眾籌店。
眾籌模式先行
這源自一個(gè)朋友開(kāi)店的故事。
羅清波朋友做私募金融，來(lái)到上海投資一家店，一共需要300萬(wàn)元。然而，他自己只投資了60萬(wàn)元。剩下的240萬(wàn)元，他找來(lái)240個(gè)股東，每個(gè)人投10 000元。不僅如此，一個(gè)月時(shí)間，他200多個(gè)股東的宣傳推廣，就帶來(lái)了120多萬(wàn)元的銷售額。集資眾籌需要相關(guān)的金融業(yè)務(wù)資質(zhì)，洗福萊暫時(shí)還沒(méi)有，所以不能向所有門店推廣這個(gè)模式。不過(guò)，通過(guò)這個(gè)朋友的案例，羅清波嗅到了眾籌開(kāi)店的核心點(diǎn)——眾籌不僅是籌錢，更是在籌人脈、籌資源。于是洗福萊開(kāi)始做自己的眾籌模式，叫做產(chǎn)品眾籌。
洗福萊的產(chǎn)品眾籌，是用自己的產(chǎn)品——洗衣卡來(lái)做眾籌入口。
普通客戶辦理洗衣卡，只是享受一定折扣。但客戶要是在洗福萊辦理洗衣卡，達(dá)到一定數(shù)字(比如5 000元)后，除了可以享受用卡打折消費(fèi)外，客戶還可成為門店的分紅股東。每個(gè)分紅股東，介紹客戶來(lái)店消費(fèi)，自己和被介紹人都可以有洗衣費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)。每年只要介紹兩個(gè)以上會(huì)員，股東年底就可享受門店利潤(rùn)分紅。洗衣服還賺上錢了。某加盟店股東中有一個(gè)退休老太太，平時(shí)跳廣場(chǎng)舞時(shí)順便向朋友推薦洗衣卡，居然一個(gè)月賣了好幾萬(wàn)元，年末分紅比許多人脈廣闊的老板拿得都多。這些從消費(fèi)者轉(zhuǎn)變而來(lái)的股東，并不是在推銷產(chǎn)品，而是現(xiàn)身說(shuō)法，把自己覺(jué)得好的產(chǎn)品與服務(wù)推薦給身邊人。這比門店雇傭銷售人員賣產(chǎn)品更有效且節(jié)約成本。
平臺(tái)整合與流量分發(fā)
線上線下的區(qū)隔，不是那根晃晃悠悠的網(wǎng)線，不是那幾個(gè)用來(lái)引流的彈屏，而是如何將過(guò)去相互分割的線下或者線上業(yè)務(wù)，裝到一個(gè)新的框架中。
2013年，O2O浪潮席卷全國(guó)，服務(wù)業(yè)開(kāi)始一輪洗牌。一夜之間，各類互聯(lián)網(wǎng)洗衣平臺(tái)風(fēng)生水起，似乎所有業(yè)務(wù)瞬間都飛到了線上。
只是，洗衣行業(yè)遇到互聯(lián)網(wǎng)，大家都是蒙的。“e袋洗”們雖得到資本的加持，但仍然缺失了線下體驗(yàn)最核心的，如質(zhì)量、服務(wù)等關(guān)鍵問(wèn)題。
互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)打法都是免費(fèi)，以補(bǔ)貼換客戶。洗福萊沒(méi)有盲目跟風(fēng)做免費(fèi)服務(wù)，羅清波更多的還是在考慮：在如何緊跟這波潮流的同時(shí)，讓加盟店賺錢。于是，洗e客誕生了。
洗e客不同于其他純線上洗衣平臺(tái)，它連接線下洗福萊門店和客戶，移動(dòng)端成為線下門店延伸到客戶生活中的觸角。這讓總部直接參與到了加盟門店的營(yíng)銷活動(dòng)中，同時(shí)方便了客戶的消費(fèi)體驗(yàn)，一部手機(jī)涵蓋了所有洗衣下單、查詢、信息交互等功能。線上線下都可以享受到洗福萊的高品質(zhì)服務(wù)。
更為重要的是，借助洗e客平臺(tái)的推廣，洗福萊逐步將全國(guó)1 400多家連鎖加盟店的業(yè)務(wù)集中到一個(gè)平臺(tái)，將所有客戶資源和加盟店共同經(jīng)營(yíng)，徹底實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)化的流量分發(fā)。洗福萊總部借這個(gè)平臺(tái)在為加盟店提供營(yíng)銷支持的同時(shí)，更通過(guò)刺激客戶在線二次消費(fèi)，增加了盈利點(diǎn)，為其未來(lái)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
互聯(lián)網(wǎng)還帶來(lái)了會(huì)員管理的東風(fēng)。目前，洗福萊通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)不只是實(shí)現(xiàn)了流量的增加和周邊產(chǎn)品的銷售，更多的是客戶信息數(shù)據(jù)的收集。顧客衣服是什么品牌，穿多大的衣服最適合，洗了多少次就沒(méi)來(lái)了……數(shù)據(jù)可以了解用戶的消費(fèi)階層和消費(fèi)習(xí)慣。借此，洗福萊推出了C2M定制服務(wù)。用戶可以在洗福萊定制衣服、鞋子，甚至包包，將洗福萊“生態(tài)洗衣”業(yè)務(wù)進(jìn)一步多元化和長(zhǎng)尾發(fā)展。
好風(fēng)憑借力，送我上青云。從商業(yè)生態(tài)上來(lái)講，洗福萊正是從人們傳統(tǒng)認(rèn)知中的服務(wù)型企業(yè)變身成為綜合性“生態(tài)洗衣”服務(wù)商，其借著獨(dú)特的創(chuàng)新模式和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的契機(jī)，為洗衣行業(yè)提供了新的成長(zhǎng)路徑。羅清波一直堅(jiān)持自己特立獨(dú)行、顛覆傳統(tǒng)的發(fā)展風(fēng)格，打破落后的舊格局，將共贏分享的經(jīng)營(yíng)思路貫徹到底。 |
