文化或許看起來(lái)是“無(wú)形”的，但成功的組織文化轉(zhuǎn)型卻是有章可循的�！�
組織文化非常重要，但大多數(shù)組織并未表現(xiàn)出對(duì)此有多重視。
文化可以促成或毀掉一次轉(zhuǎn)型、合并或任何其他的大型項(xiàng)目。我們經(jīng)常聽(tīng)到公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者抱怨某些根深蒂固的負(fù)面行為和態(tài)度損害了公司的發(fā)展。
最近，有一位高管跟我們說(shuō)：“我沒(méi)辦法讓我的人把注意力集中到提升公司價(jià)值的問(wèn)題上。我不確定是他們不明白到底什么能給公司帶來(lái)價(jià)值，還是他們覺(jué)得自己的所作所為對(duì)于創(chuàng)造公司價(jià)值無(wú)關(guān)緊要。”
鑒于大多數(shù)市場(chǎng)變化節(jié)奏都很快，與戰(zhàn)略保持一致的高績(jī)效文化得到了前所未有的重視。在最近的泛歐洲企業(yè)活動(dòng)中，我們從各行各業(yè)中選出約100家績(jī)效良好的公司，對(duì)其高管的企業(yè)文化管理手段進(jìn)行了調(diào)研。他們的回答呈現(xiàn)一個(gè)典型的特征：近80%的受訪者都認(rèn)為文化非常重要，或者對(duì)其組織的績(jī)效十分關(guān)鍵。但是，定期對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行監(jiān)控的受訪者極少(43%)，運(yùn)用文化方面的洞見(jiàn)來(lái)規(guī)劃戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的受訪者則更少(25%)。
為什么其他的高管沒(méi)有行動(dòng)起來(lái)呢？
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，妨礙他們采取措施的原因在于，他們認(rèn)為組織文化屬于難以捕捉的“其他因素”。他們不知道能用什么方法來(lái)切實(shí)有效地改變組織文化。
績(jī)效水平最高的組織都把文化作為重中之重，并根據(jù)一套法則來(lái)理解和影響組織文化：
像了解客戶那樣了解你的員工
如果你不了解員工，就不能影響和改變他們。每年對(duì)員工進(jìn)行一次調(diào)研還不夠。應(yīng)該從獲取客戶洞見(jiàn)的投資中抽調(diào)一部分來(lái)獲取關(guān)于員工的洞見(jiàn)。
有意識(shí)地將組織文化與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來(lái)
沒(méi)有必要對(duì)組織文化聽(tīng)之任之。要有意識(shí)地塑造組織文化。將組織文化與業(yè)務(wù)需求和戰(zhàn)略掛鉤，使之協(xié)調(diào)一致。
邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人參與決策，從而讓他們意識(shí)到組織文化的意義
僅僅告誡員工該有什么樣的行為還不夠。員工需要自行定義他們?cè)撊绾尾僮?mdash;—在領(lǐng)導(dǎo)層描繪的范疇之內(nèi)——同時(shí)這種定義要足夠詳細(xì)，才能避免含糊不清的地方。
把組織文化融入每天的業(yè)務(wù)活動(dòng)
將想要培養(yǎng)的文化變成新的規(guī)范。這么做可能需要你對(duì)組織各種根深蒂固的正式和非正式元素進(jìn)行變革。
“像了解客戶那樣了解你的員工”
組織會(huì)在每一個(gè)交互點(diǎn)不斷衡量和分析客戶。組織會(huì)對(duì)客戶的需求和愿望進(jìn)行預(yù)測(cè)和評(píng)估，對(duì)他們的滿意度水平進(jìn)行追蹤，并主動(dòng)尋求客戶的想法和反饋。通過(guò)這些分析得出的洞見(jiàn)有助于設(shè)定戰(zhàn)略優(yōu)先目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)方案、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人激勵(lì)架構(gòu)。
相比之下，許多員工調(diào)查卻是靜態(tài)的，常常只衡量組織文化現(xiàn)在的狀態(tài)，而不去探究文化形成的原因。調(diào)查過(guò)后，員工敬業(yè)度會(huì)有短暫提升，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都被動(dòng)員起來(lái)，從而達(dá)到立竿見(jiàn)影的效果，但之后該效果往往會(huì)逐漸削弱。這種效果很少會(huì)促使公司進(jìn)行正式的變革。
最優(yōu)秀的公司會(huì)通過(guò)多種渠道定期了解員工的情緒并進(jìn)行追蹤。如今，應(yīng)用社交媒體進(jìn)行內(nèi)外部接觸和人際網(wǎng)絡(luò)往來(lái)的現(xiàn)象越來(lái)越普遍，這種發(fā)展趨勢(shì)有其積極意義，但大多數(shù)公司尚未了解聯(lián)網(wǎng)情報(bào)的潛在價(jià)值以及如何運(yùn)用這些工具和渠道來(lái)優(yōu)化決策。組織需要對(duì)其中核心的產(chǎn)品——年度員工調(diào)查——進(jìn)行強(qiáng)化，從而獲取更全面的洞見(jiàn)。
該調(diào)查應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)六個(gè)維度的內(nèi)容：
· 對(duì)企業(yè)優(yōu)先目標(biāo)的意識(shí)和感知，以及員工在支持這些優(yōu)先目標(biāo)中的角色
· 感受和激勵(lì)，以員工滿足自身需求和在個(gè)人層面切實(shí)發(fā)揮作用的能力為基礎(chǔ)
· 會(huì)影響員工的態(tài)度和行為的潛在的規(guī)則、故事和非正式的機(jī)制
· 員工之間的相互信任
· 基于組織原型的組織身份的獨(dú)特性
· 氛圍和物理空間——他們對(duì)員工發(fā)出的信號(hào)
“有意識(shí)地將文化與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來(lái)”
如果文化與戰(zhàn)略不統(tǒng)一，公司就不可能成功。層級(jí)較高的領(lǐng)導(dǎo)者有義務(wù)明確說(shuō)明企業(yè)文化的重要意義，并確保它朝著正確的方向發(fā)展。與文化協(xié)調(diào)一致的框架有助于領(lǐng)導(dǎo)者將其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)命令轉(zhuǎn)化為范圍廣泛的各種主題，設(shè)定組織在文化方面的愿景。
以一家發(fā)展歷史廣為人知、主要通過(guò)收購(gòu)?fù)苿?dòng)增長(zhǎng)的全球化石油及天然氣公司為例。由于公司的業(yè)務(wù)在地理位置上相當(dāng)分散，并且旗下各公司大部分是聯(lián)合式經(jīng)營(yíng)，每一家的流程、態(tài)度和文化都略有差異，其管理十分復(fù)雜，公司在績(jī)效方面也面臨著風(fēng)險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到他們需要采取措施來(lái)處理這種狀況，致力于消除文化上的分歧。他們?cè)缙诓扇〉淖钪匾囊粋�(gè)步驟是由領(lǐng)導(dǎo)層聯(lián)合說(shuō)明對(duì)驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值最關(guān)鍵的因子，并達(dá)成統(tǒng)一意見(jiàn)，這些因子包括重要客戶保留和無(wú)可挑剔的安全記錄。只有當(dāng)他們達(dá)成一致之后，這些領(lǐng)導(dǎo)者才能將驅(qū)動(dòng)因子轉(zhuǎn)化為需要員工運(yùn)作的內(nèi)容，并最終轉(zhuǎn)化為豐富的文化主題，從而激勵(lì)和支持員工行動(dòng)起來(lái)。
高層積極承諾在各運(yùn)營(yíng)單位之間開(kāi)展協(xié)作、員工輪崗以及知識(shí)分享，此外還開(kāi)展活動(dòng)以優(yōu)化員工和客戶感受到的企業(yè)形象。公司的凝聚力得以加強(qiáng)，公司的品牌也成了代表安全和效率的強(qiáng)有力的象征。
“邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人參與決策”
只有當(dāng)協(xié)調(diào)一致的組織文化愿景能夠促成所需行為時(shí)，其價(jià)值才能體現(xiàn)出來(lái)，而實(shí)現(xiàn)那些行為要靠具體實(shí)踐這些行為的員工的支持。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者告訴員工該如何表現(xiàn)時(shí)，大多數(shù)人會(huì)忽視這個(gè)要求，或設(shè)法搞陽(yáng)奉陰違那一套。
在對(duì)組織文化主題進(jìn)行廣泛定義之后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)讓員工來(lái)詳細(xì)說(shuō)明這些文化對(duì)他們的日�；顒�(dòng)和挑戰(zhàn)所具有的意義。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)在設(shè)定了范圍之后，要求不同群體進(jìn)行辯論并決定最佳的工作方式。他們所采取的手段是將這些文化主題應(yīng)用到他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中面對(duì)的業(yè)務(wù)問(wèn)題上，所以他們會(huì)詳細(xì)說(shuō)明并致力于能對(duì)他們自身和業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的工作方式。他們會(huì)逐漸理清這些內(nèi)容，以消除歧義，并且確保彼此為此承擔(dān)責(zé)任。例如，當(dāng)他們說(shuō)到“更理想的協(xié)作”時(shí)，他們完全明白其含義，并且知道如何衡量。
如果組織讓各員工群體有機(jī)會(huì)對(duì)組織文化主題進(jìn)行個(gè)性化的調(diào)整，他們就能對(duì)這樣的文化更有歸屬感，并最終有更大的可能性在行動(dòng)上促進(jìn)組織的戰(zhàn)略成功。
“把組織文化融入每天的業(yè)務(wù)活動(dòng)”
如果文化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的效果，這是由于變革沒(méi)能轉(zhuǎn)化為推動(dòng)力。組織往往對(duì)自身文化進(jìn)行了明確說(shuō)明，但卻并未將其植根于員工的腦海里。
有三種方法能將文化固化到日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中，但卻常常被組織忽視，這些方法分別是：
調(diào)整正式的機(jī)制，從而鼓勵(lì)和支持所想要培養(yǎng)的組織文化
許多公司經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是，在解釋組織文化時(shí)一個(gè)樣，等到實(shí)際對(duì)待員工時(shí)又是另一個(gè)樣，這種文化脫節(jié)體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)架構(gòu)設(shè)置、監(jiān)管和獎(jiǎng)勵(lì)的方式上，或者選擇和培訓(xùn)招聘對(duì)象的做法中。員工很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)文化脫節(jié)，而那些不希望按照新的文化規(guī)范操作的人會(huì)利用這種現(xiàn)象逃避。
組織需要在改變文化和建立正式的機(jī)制兩個(gè)方面雙管齊下，但無(wú)論先對(duì)哪一個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整都行。為了服務(wù)于中端企業(yè)客戶，一家零售銀行在對(duì)新的架構(gòu)和流程進(jìn)行投資后努力實(shí)現(xiàn)了這類客戶的增長(zhǎng)。盡管擁有“完美的產(chǎn)品體系”，盡管分店經(jīng)理和公司客戶經(jīng)理之間需要合作，但他們卻并未對(duì)這兩者之間的文化分歧進(jìn)行處理。因此，情況幾乎毫無(wú)改觀。當(dāng)來(lái)自不同部門的群體之間開(kāi)始公開(kāi)分享對(duì)新模式和協(xié)作方式的理解之后，團(tuán)隊(duì)才開(kāi)始在市場(chǎng)上培養(yǎng)吸引力。
總而言之，單獨(dú)處理文化或只重新設(shè)計(jì)正式的機(jī)制并不足以實(shí)現(xiàn)組織文化的變革。這兩方面需要同時(shí)、持續(xù)地進(jìn)行下去。
將組織文化融入決策標(biāo)準(zhǔn)
文化不是可以隨意拼接的實(shí)踐。光在杯子和鼠標(biāo)墊上印幾句口號(hào)是不能實(shí)現(xiàn)文化變革的。其關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)目標(biāo)，并且必須體現(xiàn)在業(yè)務(wù)決策中。如果沒(méi)有，那么這樣的文化就不能令人信服。
成功的組織會(huì)在日常工作中將文化因素納入戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策。例如，在對(duì)選出的潛在外包合作伙伴進(jìn)行一番文化上的評(píng)估之后，一家全國(guó)規(guī)模的科技公司選擇放棄另一家提出的最佳實(shí)踐，轉(zhuǎn)而與一家文化價(jià)值觀和工作方式相同的公司合作。他們認(rèn)識(shí)到，文化上的適合是運(yùn)營(yíng)關(guān)系強(qiáng)大、持續(xù)的重要因素。他們的一位高管當(dāng)時(shí)告訴我們：“我們是在吃過(guò)苦頭之后才認(rèn)識(shí)到，文化是貌似牢固的商業(yè)項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵。所以現(xiàn)在我們所有的決策都會(huì)考慮這個(gè)因素。”
激活公司內(nèi)的影響力網(wǎng)絡(luò)以幫助所需培養(yǎng)的文化在非正式的公司架構(gòu)下擴(kuò)散
任何一個(gè)組織都存在非正式的領(lǐng)導(dǎo)者，即使公司的高管并不知曉這些人的身份，但員工知道，這才是關(guān)鍵。他們會(huì)去向這些人征求建議，會(huì)以這些人為楷模。要想讓組織中的文化協(xié)調(diào)統(tǒng)一，你就需要讓這些能夠發(fā)揮重要影響的人參與進(jìn)來(lái)。如果他們沒(méi)有參與進(jìn)來(lái)，并且選擇抵|制組織想要實(shí)現(xiàn)的變革，那這種變革成功的幾率就會(huì)很低。
組織需要設(shè)法讓這些有影響力的人參與到文化變革的項(xiàng)目中來(lái)，并對(duì)他們進(jìn)行投資，同時(shí)對(duì)這些人放權(quán)，讓他們成為變革項(xiàng)目的代表。盡管領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)這些人并不熟悉，但組織還是可以利用一些工具來(lái)通過(guò)人際網(wǎng)絡(luò)分析確定他們的身份。讓這些具有影響力的人參與變革項(xiàng)目有助于確保非正式的機(jī)制——人們獲取信息、項(xiàng)目人員的選擇方式，甚至人們得到提拔的原因——也同樣能得到統(tǒng)一。這一點(diǎn)很關(guān)鍵，因?yàn)槲幕瘡膩?lái)都不是靜態(tài)的，而是不斷演化和改變的。
有時(shí)候需要有人來(lái)提醒領(lǐng)導(dǎo)者，從而確保他們的行動(dòng)繼續(xù)傳遞出正確的信號(hào)。有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者也需要“成為變革的一部分”。一旦員工開(kāi)始看到他們的領(lǐng)導(dǎo)者和具有影響力的其他員工參與變革，再加上通過(guò)正式機(jī)制對(duì)變革進(jìn)行的解讀，他們就會(huì)開(kāi)始調(diào)整自己的行為以順應(yīng)新的標(biāo)準(zhǔn)。如果應(yīng)對(duì)得當(dāng)，這種變化會(huì)在組織內(nèi)部以幾何級(jí)數(shù)的速度擴(kuò)散開(kāi)來(lái)。到那個(gè)時(shí)候，對(duì)新組織文化的協(xié)調(diào)才算真正到位了。 |
